Management von Auswirkungen, Risiken und Chancen

Management von Auswirkungen, Risiken und Chancen

Prozess zum Identifizieren wesentlicher Auswirkungen, Risiken und Chancen (IRO-1)

PUMAs DMA ist Grundlage unserer Nachhaltigkeitsstrategie und -berichterstattung. Die Analyse berücksichtigt Beiträge von Stakeholdern, gesetzliche Anforderungen, Medienberichte, Branchenbenchmarks und Erkenntnisse aus der laufenden Prüfung der Sorgfaltspflicht. Sie umfasst die Geschäftstätigkeiten und Wertschöpfungskette der PUMA-Gruppe mit Schwerpunkten auf direkten Partnern in der Wertschöpfungskette (Tier-1-Lieferanten) sowie strategischem Material- und Komponentenlieferanten (Tier-2-Lieferanten). Die DMA wird nach der in den ESRS beschriebenen Methodik durchgeführt und regelmäßig aktualisiert. Im Jahr 2025 haben wir die DMA überprüft, indem wir lokale Stakeholder aus der vorgelagerten Wertschöpfungskette einbezogen und öffentlich verfügbare Informationen über branchenspezifische IROs genutzt haben.

Priorisierung der Themen

Die umfassende Liste potenziell wesentlicher Themen wurde auf Grundlage von Medienanalysen, Peer-Berichten, branchenspezifischen Berichten und des vollständigen, in den ESRS definierten Themen- und Unterthemenuniversums erstellt. Zu den zentralen Annahmen zählten die Relevanz der identifizierten Trends für das Geschäftsmodell von PUMA, die Verlässlichkeit und Vergleichbarkeit von Peer-Angaben sowie die Anwendbarkeit der ESRS-Themen entlang der Wertschöpfungskette von PUMA.

Konsultationen und Bewertung

Methodik

PUMA verwendete ein Szenario mit Bruttoauswirkungen, wobei potenzielle und tatsächliche Auswirkungen vor der Umsetzung von Minderungsmaßnahmen bewertet wurden – sowohl in den eigenen Geschäftstätigkeiten als auch entlang der Wertschöpfungskette (vorgelagert und/oder nachgelagert). Dabei wurden sowohl tatsächliche als auch potenzielle positive und negative Auswirkungen auf Menschen und Umwelt über kurzfristige (innerhalb des Berichtszeitraums), mittelfristige (1 bis 5 Jahre) und langfristige (über 5 Jahre) Zeiträume hinweg analysiert. Es wurde geprüft, in welchem Zusammenhang diese Auswirkungen mit dem Geschäftsmodell und der Strategie von PUMA standen. PUMA verwendete eine Skala von 0 (keine Auswirkung) bis 15 (maximal mögliche Auswirkung), um die Auswirkungen bis hinunter zur Ebene der ESRS-Unterthemen zu bewerten, wobei das Ausmaß, der Umfang und die Unumkehrbarkeit jeder Auswirkung berücksichtigt und mit der Wahrscheinlichkeit (0-1, unwahrscheinlich bis fast sicher) multipliziert wurden. Auswirkungen, die mit 8 und mehr Punkten wurdenals wesentlich eingestuft.

PUMA hat seine Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung bis zum fertigen Produkt untersucht und sich dabei auf wichtige Beschaffungsländer in Asien wie Bangladesch, Kambodscha, China, Indonesien und Vietnam konzentriert. Bei der Bewertung wurden die Umweltauswirkungen berücksichtigt, insbesondere in Nassverarbeitungsbetrieben (wie Textilfabriken und Gerbereien) und bei landwirtschaftlichen Tätigkeiten wie dem Baumwollanbau. Daten von Kernlieferanten, die etwa 60–80 % des Beschaffungsvolumens von PUMA abdecken, wurden für eine Wesentlichkeitsanalyse herangezogen, die etablierte Branchenpraktiken und aktuelle Erkenntnisse aus Medienanalysen berücksichtigt. Die Auswirkungen auf die Lieferkette wurden anhand eines strukturierten Verfahrens zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht überprüft, um eine fundierte Bewertung zu ermöglichen.

Wir haben die finanzielle Wesentlichkeit genutzt, um Themen zu bewerten, die Risiken und Chancen für PUMA darstellen und sich möglicherweise kurz-, mittel- und langfristig auf die Ertragslage, den Zugang zu Finanzmitteln oder die Kapitalkosten auswirken. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird als Prozentsatz bewertet, während das Schadensausmaß auf dem geplanten Betriebsergebnis für das kommende Geschäftsjahr basiert. Ein Risiko kann beispielsweise als kritisch eingestuft werden, wenn seine Bewertung eine Kombination aus der höchsten Ausprägung des Schadensausmaßes und der Eintrittswahrscheinlichkeit widerspiegelt. Bei dieser Bewertung werden Risiken und Chancen im Zusammenhang mit aktuellen oder zukünftigen Ereignissen sowie Geschäftsbeziehungen berücksichtigt. Die geschäftlichen Abhängigkeiten von natürlichen, menschlichen und sozialen Mitteln wurden bewertet. Auch das potenzielle Ausmaß der finanziellen Auswirkungen, der Zeithorizont und die Wahrscheinlichkeit wurden bewertet.

Unser internes Nachhaltigkeitsteam definierte in Zusammenarbeit mit dem Risikomanagement und anderen internen Stakeholdern die finanzielle Wesentlichkeit auf der Grundlage des Ausmaßes der finanziellen Auswirkungen von 0 (keine Auswirkung) bis 5 (sehr schwerwiegende Auswirkung) und einem Faktor für die Eintrittswahrscheinlichkeit von 0,65 (geringe Wahrscheinlichkeit) bis 1 (hohe Wahrscheinlichkeit). Wie bei der Bewertung der Auswirkungen wurde eine Bruttorisikoperspektive angewandt. Auch die Zusammenhänge zwischen Auswirkungen und Abhängigkeiten sowie die damit verbundenen Risiken und Chancen wurden berücksichtigt. Dabei wurden die folgenden Input-Parameter verwendet:

• Verordnung über bestimmte Aspekte und mögliche finanzielle Sanktionen bei Nichteinhaltung
• Ergebnisse des von PUMA durchgeführten Due-Diligence-Prozesses, einschließlich Audits zur Einhaltung sozialer Standards und Umweltbewertungen von Lieferanten
• ESG-Benchmark- und NGO-Berichte über die Mode- und Sportartikelindustrie
• Austausch mit Branchen-Peers und Experten
• Überprüfung von Literatur und Leitfäden zu CSRD.

Nur Risiken oder Chancen, die mit 3 oder höher bewertet wurden, wurden als wesentlich eingestuft und in das Risikomanagement von PUMA integriert. Diese Liste wurde von den zuständigen Themenverantwortlichen innerhalb des Unternehmens (z. B. P&O für Personalthemen) genehmigt und in das Risikomanagementsystem von PUMA integriert.

Prozess

Doppelte Wesentlichkeitsanalyse

Beratung durch Experten: PUMA führte in Zusammenarbeit mit einer externen Beratung eine DMA durch, in der sowohl interne als auch externe Stakeholder einbezogen wurden. Dieser Prozess umfasste die Analyse von ESG-Themen in den Medien und bei Peer-Unternehmen, die Erstellung einer Longlist potenziell wesentlicher Themen auf Grundlage der ESRS sowie deren Verdichtung auf eine Shortlist durch den Dialog mit Stakeholdern, durch Interviews und Umfragen. In den Ergebnissen wurden wesentliche Themen auf Grundlage ihrer Auswirkungen auf Menschen und Umwelt (Inside-Out-Perspektive) und wesentlichen Risiken und Chancen für die finanzielle Leistungsfähigkeit von PUMA (Outside-In-Perspektive) identifiziert. Ein Beispiel für Konsultationen von Stakeholdern und deren Einbeziehung in den DMA-Prozess ist die Neubewertung des Themas Mikroplastik als wesentlich, basierend auf neuen Berichten des Microfiber Consortium sowie entsprechenden Medienartikeln.

Dialog mit Stakeholdern: Anfang 2024 haben wir einen Dialog mit Stakeholdern durchgeführt, um die tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen und die zugrunde liegenden Chancen zu ermitteln und zu verstehen. Die Teilnehmenden wurden aufgrund ihrer Abhängigkeit, ihrer Verantwortung, ihres Einflusses, ihrer Reichweite und ihrer Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven einzubringen, ausgewählt. Zu den internen Stakeholdern gehörten Abteilungen wie Nachhaltigkeit, Produktkonformität, Finanzen, Beschaffung, Interne Revision, Personal und Organisation (P&O), Investor Relations und Recht/Compliance. Zu den externen Stakeholdern gehörten Lieferanten, Fachleute, Nichtregierungsorganisationen (NGOs), zwischenstaatliche Organisationen, Geschäftspartner, Finanzinstitute, Investoren und Ranking-Agenturen.

Überprüfung der IRO-Liste

Anhand der vorliegenden Daten hat PUMAs Nachhaltigkeitsteam im zweiten Halbjahr 2024 alle IROs bewertet.

Im Jahr 2025 haben wir im Rahmen unserer Verfahren zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht und orientiert an unserem Konzept zur Einbindung zivilgesellschaftlicher Organisationen (CSOs) Dialoge mit Stakeholdern in unseren fünf wichtigsten Beschaffungsländern, Bangladesch, Kambodscha, China, Indonesien und Vietnam, organisiert, um die vorgelagerten wesentlichen IROs zu überprüfen, wie sie in unserem Jahresbericht 2024 veröffentlicht wurden. Da diese Länder 86 % des gesamten Beschaffungsvolumens im Jahr 2025 ausmachten, gelten die dort einbezogenen Stakeholder als repräsentativ für die Rechteinhaber in unserer Lieferkette und liefern damit relevante Beiträge zu unseren vorgelagerten IROs.

In jedem Land lud PUMAs Nachhaltigkeitsteam ausgewählte Organisationen zu persönlichen Gesprächen über Umwelt- und Menschenrechtsthemen ein. In diesen Sitzungen wurden die lokalen Perspektiven von Stakeholdern wie NGOs, Gewerkschaften, Wirtschaftsverbänden und Entwicklungsagenturen zur Wesentlichkeit von Themen zusammengetragen. Die Teilnehmer*innen bewerteten auch die Wirksamkeit von Beispielen für Minderungsmaßnahmen und lieferten Beiträge, die in PUMA Länderpläne 2026 einfließen werden, insbesondere präventive Maßnahmen orientiert an den Erwartungen der Stakeholder.

Für drei der Verpflichtungen zum Thema Menschenrechte nutzte PUMA Pilotprogramme zur Einbindung von Stakeholdern. In Bangladesch und Kambodscha schloss sich PUMA dem Pilotprojekt der GIZ „Our Rights, Our Voice (OROV)“ an, einer Initiative, die zivilgesellschaftlichen Organisationen die Teilnahme an Verfahren zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht ermöglicht. Die GIZ lud zivilgesellschaftliche Organisationen ein, die von PUMA geteilten IROs zu diskutieren und moderierte die Sitzungen. In Indonesien schloss sich PUMA zusammen mit zwei anderen Marken dem Pilotprojekt „Meaningful Stakeholder Engagement“ der Fair Wear Foundation (FWF) an. Die FWF hatte auf Grundlage von Angaben der Marken vorrangige Menschenrechtsthemen identifiziert. Alle für die Diskussion ausgewählten Themen waren auch in der IRO-Liste, die bei den anderen Dialogen behandelt wurden. CSOs, Wirtschaftsverbände und Lieferanten wurden von der FWF eingeladen.

Insgesamt sammelte PUMA von 40 lokalen Organisationen oder lokalen Büros internationaler Organisationen Beiträge zu den Menschenrechts-IROs und von 20 dieser Organisationen Beiträge zu Umwelt-IROs.

Das Feedback der Stakeholder zu jedem IRO-Thema wurde analysiert, um festzustellen, ob die IROs für diese fünf wichtigsten Beschaffungsländer als wesentlich eingestuft wurden. Ebenfalls festgehalten wurden alle neuen, wesentlichen IROs, die von den Stakeholdern vorgeschlagen wurden. Diese beiden Inputs wurden bei der Überprüfung der IROs für diesen Bericht zusammen mit weiteren Beiträgen berücksichtigt. Die Konsultationen und Analysen im Jahr 2025 führten zur Ergänzung der bestehenden wesentlichen Themen um weitere wesentliche IROs.

In jedem IRO-Abschnitt der thematischen Standards beschreiben wir die entsprechenden Prozesse zudem näher. Dazu gehören zusätzliche Informationen zur Klimaszenarioanalyse, zu physischen Klimarisiken, Übergangsrisiken und -chancen sowie zu methodischen Annahmen in E1; standortspezifischen Bewertungen zu Umweltverschmutzung, Wasserressourcen und Kreislaufwirtschaft, einschließlich Abhängigkeiten und Auswirkungen, in E2, E3 und E5; und standortbezogene Informationen zu Gebieten mit schutzbedürftiger Biodiversität in E4. Themen der Unternehmensführung werden in G1 erläutert und nach Geschäftsmodell und Standort kontextualisiert.

Endgültige Liste der IROs (IRO-2)

Die endgültige Liste der IROs wird vom Vorstand und Aufsichtsrat von PUMA formell genehmigt, um die Übereinstimmung mit den Corporate-Governance-Grundsätzen und den strategischen Zielen zu bestätigen.

Diese IROs sind vollständig in PUMAs ERM integriert, das ökologische und soziale Auswirkungen mit Geschäftsrisiken und -chancen verknüpft. Auch wenn nicht alle Themen, die im Rahmen der CSRD als wesentlich identifiziert werden, automatisch auch im ERM als wesentlich gelten, verfügt PUMA über einen Prozess, um diese zu bewerten und bei Relevanz aufeinander abzustimmen. Dieses System ermöglicht es dem Unternehmen, potenzielle Entwicklungen zu identifizieren und zu bewerten, die seine strategischen Zielsetzungen beeinflussen könnten. Es behandelt nachhaltigkeitsbezogene Risiken mit derselben Priorität und denselben Instrumenten wie andere Unternehmensrisiken und fördert damit kontinuierliche Verbesserungen und Resilienz. Das Chancenmanagement ist bei PUMA von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung verankert, wobei identifizierte Chancen in die jährliche sowie mittelfristige Planung und Entscheidungsfindung einbezogen werden. PUMA überwacht kontinuierlich sowohl interne Abläufe als auch das externe Umfeld, um die Abhängigkeiten von natürlichen und menschlichen Ressourcen zu bewerten, die Auswirkungen auf die Stakeholder einzuschätzen und die Strategie entsprechend weiterzuentwickeln. Die Einbeziehung der Stakeholder spielt in diesem Prozess eine zentrale Rolle, weil sie dazu beiträgt, wesentliche Themen zu validieren und die Reaktionsfähigkeit auf Risiken zu stärken.

Jede IRO einschließlich ihrer Beziehung zum Unternehmen wird in den jeweiligen Abschnitten der thematischen Standards dargestellt. Zu den von PUMA identifizierten wesentlichen IROs gehören:

• Anpassung an den Klimawandel, Klimaschutz und Energie für eigene Geschäftstätigkeiten und in der Wertschöpfungskette (ESRS E1)
• Umweltverschmutzung in der Wertschöpfungskette, einschließlich besorgniserregender oder besonders besorgniserregender Stoffe (ESRS E2)
• Wasserverbrauch in der vorgelagerten Wertschöpfungskette, einschließlich Wasserknappheit (ESRS E3)
• Biodiversität, Landnutzung und Auswirkungen der Entwaldung in der vorgelagerten Wertschöpfungskette, einschließlich Druck auf Ökosysteme und Landnutzungsänderung (ESRS E4)
• Kreislaufwirtschaft, einschließlich der Verwendung von zertifizierten und recycelten Materialien, Umweltauswirkungen von zugeführten Materialien, verlängerte Produktlebensdauer (ESRS E5)
• Arbeitsbedingungen sowie Gleichbehandlung und Chancengleichheit für die eigenen Arbeitskräfte, einschließlich der Themen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, angemessene Entlohnung, Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion sowie Mitarbeiterengagement und Entwicklung der eigenen Arbeitskräfte (ESRS S1)
• Arbeitsbedingungen, Gleichbehandlung und Chancengleichheit für Arbeitskräfte in der Lieferkette, einschließlich Gesundheitsschutz und Sicherheit, angemessene Entlohnung, Zwangsarbeit, Kinderarbeit (ESRS S2)
• Ethische Vermarktungspraktiken, Produktsicherheit und Datenschutz für Verbraucher*innen (ESRS S4)
• Unternehmenskultur, Bestechung und Korruption, Whistleblower-System, verantwortungsvolle Einkaufspraktiken (ESRS G1)

Interessen und Standpunkte der Stakeholder (SBM-2)

Bei PUMA organisieren wir Stakeholder-Dialoge, indem wir Vertreter*innen verschiedener Stakeholder einladen, um unsere DMA, unseren Entscheidungsprozess und unsere Nachhaltigkeitsstrategie zu diskutieren. Die Standpunkte der Stakeholder werden bei strategischen Entscheidungen, im Risikomanagement und bei nachhaltigkeitsbezogenen Richtlinien und Zielen berücksichtigt, wie in der Tabelle zu den Interessen und Standpunkten der Stakeholder (SBM-2) dargestellt. Diese Konsultationen zielen darauf ab, unsere Prioritäten an allgemeinen gesellschaftlichen Zielen auszurichten und konstruktive Beziehungen zu Stakeholdern zu fördern. Zu den externen Stakeholdern zählen CSOs, NGOs, Lieferanten, Fachleute, zwischenstaatliche Organisationen, Geschäftspartner, Finanzinstitute, Investoren, Ranking-Agenturen und weitere relevante Gruppen. Zu den internen Stakeholdern zählen Abteilungen wie Nachhaltigkeit, Produktkonformität, Finanzen, Beschaffung, Interne Revision, P&O, Investor Relations und Recht/Compliance. Das Feedback und die Empfehlungen aus der Einbeziehung von Stakeholdern werden in den Sitzungen des Nachhaltigkeitsausschusses zusammengefasst und an den Vorstand und Aufsichtsrat von PUMA kommuniziert.

Die Einbeziehung der Wertschöpfungskette findet das ganze Jahr über durch Lieferantentreffen, Branchenbenchmarks oder Konferenzen statt. PUMA legt großen Wert auf die branchenweite Zusammenarbeit, um Instrumente und Prozesse aufeinander abzustimmen und Nachhaltigkeitsbemühungen im gesamten Sektor effizienter und wirkungsvoller zu gestalten. PUMA arbeitet zudem mit Organisationen zusammen, die sich auf Materialien konzentrieren (z. B. Better Cotton, Leather Working Group), sowie mit Partnern in der Produkt- und Materialherstellung, Arbeitnehmerrechtsgruppen, Gewerkschaften, Umwelt- und Menschenrechtsexpert*innen, Kunden, Marketing-Assets sowie Organisationen für Produktsortierung und Recycling. PUMA betreibt weder direkte Lobbyarbeit noch politische Interessenvertretung. Relevante Teams bringen sich jedoch über Mitgliedschaften und Branchengruppen wie FESI in politikorientierte Diskussionen ein, um die Perspektive von PUMA in öffentlichen Debatten, etwa zum Klimawandel, zu vertreten.

In diesem Bericht werden freiwillige Angaben gemacht, um die Transparenz zu erhöhen und das Verständnis der Stakeholder über die verpflichtenden CSRD-Anforderungen hinaus zu fördern. Zudem beantwortet er Informationsanfragen von ESG-Benchmarks, die sich auf öffentlich zugängliche Daten, die Verpflichtungen von PUMA im Rahmen von Brancheninitiativen und/oder die Fortschritte bei der Erreichung der Nachhaltigkeitsziele stützen. Das folgende Symbol (») wird neben dem Untertitel oder Absatz verwendet, wenn PUMA freiwillige Angaben macht.

Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen sowie ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell (SBM-3)

Eine detaillierte Beschreibung der spezifischen IROs je Thema, einschließlich ihres Zeithorizonts und ihrer Position in der Wertschöpfungskette sowie möglicher Änderungen an der Strategie von PUMA, ist jeweils zu Beginn der themenbezogenen Kapitel dargestellt. PUMA bewertete, wie sich wesentliche negative und positive Auswirkungen auf Menschen und Umwelt auswirken (oder wahrscheinlich auswirken werden), und ob und wie diese wesentlichen Auswirkungen aus der Strategie und dem Geschäftsmodell hervorgehen oder damit verbunden sind. Dabei wurden geografische Gebiete, Standorte, Arten von Vermögenswerten, Input, Output und Vertriebskanäle berücksichtigt.

Die wesentlichen IROs von PUMA, die in das unternehmensweite ERM einbezogen sind:

• E1: Anpassung an den Klimawandel, Klimaschutz und Energie
• E2: Wasserverschmutzung, besonders besorgniserregende Stoffe und Mikroplastik
• E3: Wasser
• E4: Direkte Einflussfaktoren auf den Biodiversitätsverlust und Auswirkungen auf Umfang und Zustand von Ökosystemen
• E5: Ressourcenzuflüsse und -abflüsse, einschließlich Ressourcenverbrauch und Abfall
• S1: Arbeitsbedingungen, Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle
• S2: Arbeitsbedingungen, Gleichbehandlung und Chancengleichheit für alle und andere arbeitsbezogene Rechte
• S4: Informationsbezogene Auswirkungen für Verbraucher*innen und/oder Endnutzer*innen und persönliche Sicherheit der Verbraucher*innen und/oder Endnutzer*innen
• G1: Unternehmenskultur, Schutz von Hinweisgebern, Management der Beziehungen zu Lieferanten, einschließlich Zahlungspraktiken und Korruption und Bestechung.

Potenzielle wesentliche Anpassungen stehen im Zusammenhang mit Abhilfemaßnahmen, Bemühungen zur Einhaltung von Vorschriften, Änderungen der Betriebsrichtlinien und Schulungsinitiativen. Die Resilienz von PUMA im Umgang mit IROs basiert auf der Nachhaltigkeitsstrategie, wodurch Nachhaltigkeit in alle Kerngeschäftsfunktionen integriert wird und die durch mehrere Schlüsselelemente unterstützt wird:

• PUMA hat sich Ziele in verschiedenen Bereichen gesetzt, darunter Menschenrechte, Klima und Kreislaufwirtschaft. Diese Ziele beziehen sich auf die SDGs und sind darauf ausgerichtet, kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben.
• Die Stakeholder-Dialoge bieten PUMA die Möglichkeit, eine Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven einzuholen. Dieses Engagement trägt dazu bei, die Strategien von PUMA fundiert und reaktionsfähig zu halten.
• PUMA hat sich zu wissenschaftsbasierten Zielen für die Reduktion von Treibhausgasemissionen verpflichtet,unter Berücksichtigung des Übereinkommens von Paris, um zur Minderung von Klimarisiken beitragen.
• Nachhaltigkeitsziele sind Bestandteil der Bonusregelungen für das gesamte globale Führungsteam von PUMA, um Verantwortlichkeit und Ausrichtung an den Unternehmenszielen zu fördern.
• PUMA konzentriert sich auf Produktinnovation, Design und Lieferkettenmanagement mit dem Ziel, die Umweltbelastung zu reduzieren und die Ressourceneffizienz zu verbessern.
• Richtlinien und Standards für ethisches Marketing, Chemikaliensicherheit und Datenschutz für Verbraucher*innen sind vorhanden und werden bei Bedarf aktualisiert, um sie an die Vorschriften und Erwartungen der Stakeholder anzupassen.
• PUMA betreibt ein Compliance-Management-System für den Umgang mit Interessenkonflikten und hat eine Responsible Purchasing Policy eingeführt.

Indem Nachhaltigkeit in Strategie und Geschäftstätigkeit einbezogen wird, zielt PUMA darauf ab, wesentliche Auswirkungen und Risiken zu adressieren und zugleich Chancen für langfristiges Wachstum und Resilienz zu nutzen. Eine Resilienzanalyse zu Klima und Biodiversität ist in den entsprechenden themenbezogenen Standards enthalten. Für das Berichtsjahr 2025 sind keine erheblichen Auswirkungen der wesentlichen IROs auf die Berücksichtigung des Übereinkommens von Paris und den Cashflow von PUMA absehbar.

Unternehmensspezifische Angaben

Unsere 10FOR25-Ziele wurden 2019 festgelegt, also bevor die CSRD in Kraft trat. Um zu entscheiden, ob ein Ziel oder KPI eine unternehmensspezifische Angabe darstellt, haben wir eine einheitliche Methodik angewandt. Damit bewerten wir, inwieweit die Kennzahl mit einem von der CSRD abgedeckten Thema verknüpft ist, und beurteilen die Wesentlichkeit der Angabe. Wenn sowohl das Ziel als auch die Kennzahl in der CSRD geregelt und wesentlich sind, werden sie als Teil des normalen Berichterstattungsprozesses aufgenommen. Ist das Ziel mit einem in der CSRD abgedeckten Thema verknüpft, die spezifische KPI aber nicht darin enthalten, wird diese als unternehmensspezifische Kennzahl in den relevanten thematischen Standards angegeben.