Risiko- und Chancenbericht

Für den nachhaltigen Unternehmenserfolg und die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit geht PUMA bewusst Risiken ein, um die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen und Chancen gezielt zu nutzen. Hierfür sind umfassende Steuerungssysteme im Einsatz die ein effektives und ganzheitliches Risiko- und Chancenmanagement sicherstellen.

Grundsätze des Risiko- und Chancenmanagements

PUMA verfolgt das Ziel, wesentliche oder potenziell bestandsgefährdende Risiken und Chancen frühzeitig zu identifizieren, zu bewerten, und wirksam zu steuern. Hierfür ist ein interaktiver, managementorientierter Ansatz sowie ein umfassendes internes Kontroll- und Risikomanagementsystem in die Unternehmensorganisation integriert. Diese Systeme stärken das konzernweite Risiko- und Chancenbewusstsein und fördern fundierte Entscheidungsprozesse. Obwohl sie keine absolute Sicherheit garantieren können, tragen sie zur Erreichung strategischer Unternehmensziele, dem Schutz von Unternehmenswerten, einer verlässlichen Finanzberichterstattung, sowie zur Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und Standards bei. Gleichzeitig schafft PUMA eine Transparenz gegenüber Stakeholdern und stellt sicher, dass potenzielle Gefährdungen für den Unternehmensfortbestand rechtzeitig erkannt werden. Der Vorstand wird durch regelmäßige Berichte der Bereiche Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control sowie Group Compliance bei der Beurteilung der Wirksamkeit und Angemessenheit des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems sowie der systematischen Einhaltung gesetzlicher und interner Vorgaben unterstützt. Identifizierte Schwachstellen werden systematisch analysiert und durch gezielte Maßnahmen adressiert. Darüber hinaus tragen die verantwortlichen Fachbereiche die operative Verantwortung dafür, die Einhaltung relevanter Kontrollmechanismen und Richtlinien sicherzustellen sowie ein wirksames internes Kontroll- und Risikomanagementsystem in ihren Zuständigkeitsbereichen zu implementieren und kontinuierlich zu überwachen. Zu den zentralen Bestandteilen des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems von PUMA zählen folgende Elemente:

• Risikomanagementsystem: Das Risikomanagementsystem gewährleistet eine standardisierte Vorgehensweise zur Identifikation und Bewertung wesentlicher oder potenziell bestandsgefährdender Unternehmensrisiken, einschließlich deren potenzieller Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten. Es definiert klare Verantwortlichkeiten sowie etablierte Prozessabläufe und ist fest in die operative Unternehmenssteuerung integriert. Das Risikomanagementsystem orientiert sich am COSO-Standard. Eine detaillierte Beschreibung des Systems findet sich im nachfolgenden Kapitel „Risikomanagementsystem“.
• Internes Kontrollsystem: Das Interne Kontrollsystem stellt ein unternehmensweit angewendetes, strukturiertes und konsistentes Verfahren mit dem Ziel der Sicherstellung wirksamer Kontrollprozesse dar. Es dient der systematischen Identifikation von Kontrollschwächen sowie der Bewertung relevanter Risiken in den Bereichen Strategie, Operation, Finanzen, Nachhaltigkeit und Compliance. Das Interne Kontrollsystem folgt dem COSO-Standard und ist fest in die operativen Unternehmensabläufe integriert. Eine ausführliche Beschreibung des Systems findet sich im nachfolgenden Kapitel „Internes Kontrollsystem“.
• Compliance Management System: Das Compliance Management System gewährleistet einen systematischen Ansatz zur Prävention, Aufdeckung und Behandlung potenzieller Gesetzes- und Regelverstöße. Es basiert auf regelmäßigen Risikobewertungen, klar definierten Richtlinien, zielgruppenspezifischen Schulungsmaßnahmen sowie einer ausgeprägten Compliance-Kultur. Der PUMA-Ethikkodex bildet dabei einen zentralen Baustein und legt verbindliche Werte und Verhaltensstandards für alle Mitarbeitenden fest. Über die globale und anonyme Hinweisgeberplattform „SpeakUp“ können mögliche Verstöße gemeldet werden. PUMA stellt hierbei einen umfassenden Schutz vor Repressalien sicher. Alle eingehenden Hinweise werden vertraulich geprüft, und bei bestätigten Verstößen werden zeitnah angemessene Maßnahmen eingeleitet.

• Internes Revision System: Die interne Revision trägt wesentlich zur Verbesserung des Managements sowie zur Überwachung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse innerhalb des PUMA-Konzerns bei. Dies erfolgt durch eine systematische und konsequente Durchführung unabhängiger Prüfungen, durch objektive Beratungsleistungen sowie gezielte Initiativen zur Stärkung der Kontroll- und Steuerungsmechanismen. Die Auswahl spezifischer Prüfungsbereiche erfolgt auf Basis eines risikoorientierten jährlichen Prüfungsplans, der die für den Vorstand und den Prüfungsausschuss relevanten Risikofelder berücksichtigt. Die Interne Revision berichtet regelmäßig an den Vorstand und den Prüfungsausschuss über wesentliche Prüfungsergebnisse und den Umsetzungsstand der empfohlenen Maßnahmen.

Risikomanagementsystem

Die Gesamtverantwortung für das Risikomanagementsystem liegt beim Vorstand der PUMA SE (§ 91 Abs. 3 AktG). Er berichtet regelmäßig an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats, der zudem ein Auskunftsrecht gegenüber den operativen Fachbereichen besitzt (§ 107 Abs. 4 AktG).

Die Konzeption, Überprüfung und Weiterentwicklung des Systems erfolgen im Risikomanagement-Komitee, dem der Vorstand sowie ausgewählte Führungskräfte angehören. Die operative Koordination des Risikomanagementprozesses obliegen der Risikomanagementfunktion der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control. Diese erstellt auch die regelmäßige Risikoberichterstattung für das Risikomanagement-Komitee.

Das Risikomanagementsystem wird kontinuierlich auf seine Angemessenheit und Wirksamkeit geprüft und bei Bedarf angepasst sowie weiterentwickelt. Die objektive Bewertung von Methodik und Aufbau erfolgt durch den Vorstand der dabei durch die interne Revision, als unabhängige Prüfungsinstanz, unterstützt wird. Sie kontrolliert im Rahmen ihrer regulären Prüfungstätigkeiten auch die Wirksamkeit und Einhaltung der Risikomanagementprozesse und -richtlinien in den Tochtergesellschaften sowie in den zentralen Unternehmensfunktionen. Ergänzend fließen die Ergebnisse der jährlichen Abschlussprüfung der PUMA SE in die Beurteilung und Weiterentwicklung des Systems ein. Dabei wird das System hinsichtlich seiner grundsätzlichen Eignung bewertet, bestandsgefährdende Risiken frühzeitig identifizieren zu können.

Zuständigkeiten, Prozesse und Abläufe sind in den Unternehmensrisikorichtlinien von PUMA verbindlich festgelegt. Der Aufbau und die konkrete Ausgestaltung des Systems sind wie folgt strukturiert:

Das Risikomanagementsystem orientiert sich am COSO-Framework (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) und ist zugleich an PUMAs Unternehmensstruktur und -kultur angepasst. Verantwortlich für die Risikoidentifikation, -bewertung und -steuerung sind die Führungskräfte zentraler Funktionsbereiche sowie die Geschäftsführer der Vertriebsgesellschaften. Allen Mitarbeitenden werden allgemeine Informationen zum Risikomanagement sowie Schulungsmaterialien zur Verfügung gestellt.

Die Risikoidentifikation erfolgt konzernweit nach einem Bottom-up-Prinzip in regelmäßigen Interviews (halbjährlich oder bei Bedarf unterjährig). Die Ergebnisse werden über etablierte Berichtswege an die Risikomanagementfunktion sowie, sofern relevant, an lokale Überwachungsgremien gemeldet. Ergänzend erfolgt im Risikomanagement-Komitee eine Top-down-Betrachtung durch Vorstand und globales Management, um Interdependenzen zu berücksichtigen und die Gesamtrisikosituation valide einzuschätzen. Außerhalb des Regelprozesses können wesentliche Änderungen bestehender Risiken sowie neu identifizierte Risiken über interne Kommunikationskanäle ordnungsgemäß und zeitnah gemeldet werden.

Die Risikobewertung erfolgt nach einer systematischen, auf quantitativen Kriterien basierenden, Methodik, die Eintrittswahrscheinlichkeit und potenzielles Schadensausmaß kombiniert. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird in Prozent klassifiziert, das Schadensausmaß orientiert sich, soweit nicht abweichend beschrieben, am geplanten operativen Ergebnis des bevorstehenden Geschäftsjahres. Die resultierenden Risiken werden innerhalb von Bandbreiten auf einer vierstufigen Skala von niedrig über mittel und signifikant bis hoch klassifiziert, einschließlich Risiken aus der Verwendung von Finanzinstrumenten. PUMA verfolgt dabei einen Nettorisikoansatz, bei dem jene Risiken adressiert werden, die nach Berücksichtigung bestehender Kontroll- und Steuerungsmaßnahmen verbleiben. Die Ergebnisse fließen als aggregierte Risikogruppen in eine umfassende Matrix ein, welche die Gesamtrisikosituation und die Wesentlichkeit einzelner Risiken in den Ausprägungen gering, moderat, wesentlich und kritisch abbildet.

Die operative Steuerung der identifizierten Risiken erfolgt durch die jeweiligen Risikoverantwortlichen. Maßnahmen umfassen Vermeidung, Reduzierung, Diversifizierung und/oder Übertragung, um ein akzeptables Restrisiko zu erreichen. Wesentliche oder potenziell bestandsgefährdende Risiken werden in enger Abstimmung mit dem Risikomanagement-Komitee gesteuert. Zur Beurteilung der Risikotragfähigkeit wird das Risikoportfolio dem geplanten operativen Ergebnis von PUMA gegenübergestellt.

Internes Kontrollsystem

Das interne Kontrollsystem von PUMA gilt konzernweit und umfasst vom Management definierte Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen, die in allen wesentlichen Geschäftsprozessen, einschließlich der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung, verankert sind. Es basiert auf dem international anerkannten COSO-Framework und wird einheitlich in allen 100 %-Tochtergesellschaften angewendet. Es dient der Steuerung wesentlicher Risiken, der Verbesserung der Effizienz und Effektivität von Prozessen, ordnungsgemäßer Berichterstattung sowie der Einhaltung rechtlicher Vorgaben. Das System wird kontinuierlich weiterentwickelt, um Verbesserungspotenziale auf Prozessebene zu identifizieren, angemessene Handlungsempfehlungen abzuleiten und deren Umsetzung systematisch nachzuverfolgen. Die Aktualität und Angemessenheit des Kontrollumfelds wird zudem durch unabhängige Überwachungsorgane wie den Aufsichtsrat und den Prüfungsausschuss überwacht.

Die Gesamtverantwortung für das interne Kontrollsystem trägt der Vorstand der PUMA SE, der regelmäßig an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats berichtet. Die operative Koordination obliegt der internen Kontrollfunktion innerhalb der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control, die auch die regelmäßige Berichterstattung an den Vorstand erstellt. Zuständigkeiten, Aufgaben und Abläufe sind in verbindlichen Regelwerken festgelegt. Das interne Kontrollsystem stützt sich auf fünf Kernkomponenten: Kontrollumfeld, Risikobeurteilung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten.

Das Kontrollumfeld bildet die Basis des internen Kontrollsystems und definiert verbindliche Grundsätze für das Verhalten aller Mitarbeitende und des Managements im PUMA-Konzern. Diese Standards sind in internen Richtlinien und Verfahrensweisen formalisiert und werden durch externe Regularien ergänzt. Im Rahmen der Risikobeurteilung werden sowohl wesentliche Risiken auf Gruppenebene als auch Risiken der täglichen Geschäftstätigkeit identifiziert und bewertet. Ziel des internen Kontrollsystems ist es, diese Risiken durch angemessene Kontrollaktivitäten zu steuern. Die Umsetzung und Aktualität der Kontrollen wird jährlich durch ein konzernweites Internal Control Self-Assessment (ICSA) überprüft. Dabei stellt die interne Kontrollfunktion sicher, dass alle wesentlichen Geschäftsbereiche, sowohl auf Ebene der Muttergesellschaft als auch der Tochtergesellschaften, in den Prozess einbezogen sind. Die Verantwortlichen der Geschäftseinheiten evaluieren das vorhandene Kontrollgerüst anhand interner und externer Richtlinien sowie Best-Practice-Standards. Der Implementierungsgrad der Kontrollziele wird anschließend durch die interne Kontrollfunktion unabhängig geprüft und an Vorstand, Prüfungsausschuss, und Abschlussprüfer berichtet. Die interne Revision berücksichtigt die Ergebnisse in ihrer risikoorientierten Prüfungsplanung. Im Anschluss unterstützt die Information und Kommunikation über Risiken und Kontrollaktivitäten eine fundierte Entscheidungsfindung auf allen Ebenen. Die interne Kontrollfunktion begleitet den Prozess durch regelmäßige Abstimmungen und enge Zusammenarbeit mit allen Verantwortlichen sowie gezielten Sensibilisierungstrainings. Die Überwachung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems erfolgt über ein konzernweit einheitliches Softwaresystem, das den ICSA-Prozess strukturiert und dokumentiert. Auf dieser Basis werden Ergebnisse analysiert, Handlungsempfehlungen entwickelt und mit den zuständigen Einheiten abgestimmt. Die Umsetzung festgelegter Maßnahmen wird fortlaufend überwacht und systematisch nachverfolgt.

Wesentliche Merkmale des internen Kontroll- und des Risikomanagementsystems in Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess

Der Vorstand der PUMA SE trägt die Verantwortung für die Aufstellung und Richtigkeit des Jahres- und Konzernabschlusses sowie des zusammengefassten Lageberichts. Darüber hinaus ist er für die Einrichtung und regelmäßige Überwachung eines angemessenen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Konzernabschluss und die Angaben im zusammengefassten Lagebericht verantwortlich. Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den in der EU anzuwendenden International Financial Reporting Standards (IFRS) sowie den ergänzenden Vorschriften des HGB, AktG und SEAG erstellt. Dabei beruhen bestimmte Angaben auf aktuellen Einschätzungen des Vorstands und des Managements.

Zur Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit, Verlässlichkeit und Transparenz der Rechnungslegung verfügt PUMA über ein konzernweites internes Kontroll- und Risikomanagementsystem.

Der konzeptionelle Rahmen der Rechnungslegung wird kontinuierlich überprüft, um sicherzustellen, dass Änderungen im regulatorischen Umfeld zeitnah berücksichtigt werden. Relevante Fachbereiche werden regelmäßig über aktuelle rechnungslegungsbezogene Sachverhalte sowie über einzuhaltende Fristen im Abschlusserstellungsprozess informiert. Die von der PUMA SE und ihren Tochtergesellschaften gemeldeten Abschlussinformationen bilden die Grundlage für die Erstellung des Konzernabschlusses und werden im zentralen Konsolidierungssystem verarbeitet. Die einzelnen Schritte des Abschlusserstellungsprozesses unterliegen sowohl manuellen als auch IT-gestützten Kontrollen. Die fachliche Qualifikation der in den Rechnungslegungsprozess eingebundenen Mitarbeiter wird durch strukturierte Auswahlverfahren sowie bedarfsgerechte Schulungsmaßnahmen sichergestellt. Das Vier-Augen-Prinzip ist im Konzernabschlussprozess verankert. Darüber hinaus unterliegen Abschlussinformationen definierten Freigabe- und Genehmigungsprozessen. Ergänzende Kontrollmaßnahmen umfassen insbesondere Soll-Ist-Vergleiche sowie analytische Prüfungen der Zusammensetzung und der Veränderungen wesentlicher Positionen. Zum Schutz vor unbefugtem Zugriff sind in den rechnungslegungsrelevanten IT-Systemen rollenbasierte Zugriffs- und Berechtigungskonzepte implementiert.

Die Angemessenheit und Wirksamkeit dieser Maßnahmen werden regelmäßig durch die Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control überprüft. Verbesserungspotentiale sehen wir bei der Weiterentwicklung im Changemanagement unserer Softwaresysteme insbesondere im Zusammenhang mit IT Migrationsprojekten; hierbei werden etwaige Kontrollschwächen umfangreich analysiert und mit angemessenen Gegenmaßnahmen versehen. Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats erörtert in regelmäßigen Sitzungen mit den unabhängigen Abschlussprüfern, dem Vorstand sowie der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control die Ergebnisse von Prüfungen des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess. In der Bilanzsitzung berichtet der Abschlussprüfer zudem an den Aufsichtsrat über die Ergebnisse der Jahres- und Konzernabschlussprüfung.

Stellungnahme zur Angemessenheit und Wirksamkeit der Systeme

Risiko- und Chancensituation

Risiken definiert PUMA als mögliche zukünftige Entwicklungen oder Ereignisse, die zu negativen Abweichungen von den Zielen eines über dem Branchendurschnitt liegenden Wachstums sowie nachhaltigen Gewinnen führen können. Chancen werden analog als Entwicklungen oder Ereignisse verstanden, die positive Zielabweichungen bewirken können. Das Risikomanagement erfolgt konzernweit unter Einbezug des Vorstands sowie des globalen und lokalen Managements, sofern nicht ausdrücklich anders ausgewiesen. Das Chancenmanagement liegt in der Verantwortung des operativen Managements in den jeweiligen Regionen, Märkten und Fachbereichen und ist nicht Bestandteil des formalen Risikomanagementsystems.

Erläuterung der Risikosituation

Im Folgenden werden die wesentlichen Risiken des PUMA-Konzerns dargestellt. Diese sind zu Risikogruppen aggregiert und werden, auf Basis der aktuellen Einschätzung für das Jahr 2026, in den Ausprägungen gering, moderat, wesentlich oder kritisch klassifiziert. Die nachstehende Übersicht sowie die erläuternden Ausführungen zeigen die Risikogruppen in der Reihenfolge ihrer relativen Bedeutung entsprechend der letzten Erhebung im Geschäftsjahr 2025. Zusätzlich werden Änderungen der Risikoklassifizierung im Vergleich zum Vorjahr aufgezeigt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch Risiken, die derzeit als gering eingestuft, als nicht relevant bewertet oder zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht bekannt sind, potenziell einen negativen Einfluss auf die Unternehmensstrategie und die Zielerreichung haben können. Ergänzende Informationen zu Risiken im Zusammenhang mit Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekten (ESG) sind in der Nachhaltigkeitserklärung enthalten.

Das Risikoportfolio von PUMA spiegelt weiterhin die anhaltende geopolitische und makroökonomische Volatilität sowie branchenweite Entwicklungen wider. Dazu zählen insbesondere fortbestehende geopolitische Spannungen, Auswirkungen von US-Zöllen, und eine allgemeine Markt Volatilität. Zusätzliche Risiken ergeben sich aus unternehmensspezifischen Herausforderungen wie einer schwächelnden Markenbegehrlichkeit sowie Veränderungen im Vertriebskanalmix als auch in der Vertriebsqualität. Diese Entwicklungen wurden vom Management als kritisch eingestuft und mit gezielten Maßnahmen zur Risikominderung adressiert.

Tabellarische Risikoübersicht

¹ Im Risiko & Chancenbericht 2024 als „Geschäftspartner“ Risiko ausgewiesen.

² Im Risiko & Chancenbericht 2024 unter „Produkt und Marktumfeld“ Risiko ausgewiesen. Aufgrund der Anpassung ist eine Darstellung der Veränderung zum Vorjahr nicht möglich.

³ Im Risiko & Chancenbericht 2024 als „Informationstechnik“ Risiko ausgewiesen.

⁴ Im Risiko & Chancenbericht 2024 als „Überwachung von Arbeitsbedingungen“ und „Nachhaltigkeit“ Risiko ausgewiesen. Aufgrund der Anpassung ist eine Darstellung der Veränderung zum Vorjahr nicht möglich.

⁵ Im Risiko & Chancenbericht 2024 unter „Produkt und Marktumfeld“ Risiko ausgewiesen. Aufgrund der Anpassung ist eine Darstellung der Veränderung zum Vorjahr nicht möglich.

Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen

Als international tätiges Unternehmen ist PUMA vielfältigen Herausforderungen und Unsicherheiten auf weltwirtschaftlicher Ebene ausgesetzt. Die daraus entstehenden Risiken können sowohl PUMAs Verkaufs- als auch Beschaffungsmärkte beeinträchtigen. Makroökonomische Faktoren wie Konjunkturabschwünge, Zinsänderungen sowie Inflations- und Kostendruck können sich unmittelbar auf das Konsumverhalten, die Produktionskosten, die Umsätze und die Gewinnmargen auswirken. Darüber hinaus können globale Ereignisse, einschließlich politischer und gesellschaftlicher Veränderungen, geopolitischer Spannungen, Naturkatastrophen oder Epidemien, die Aktivitäten in der Lieferkette beeinträchtigen oder das Stimmungsbild der Verbraucher*innen verändern. Diese Entwicklungen schlagen sich regelmäßig in den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedienungen nieder.

PUMA begegnet diesen Herausforderungen durch eine enge und kontinuierliche Abstimmung mit den Regionen und den wichtigsten Märkten. Kritische Entwicklungen, die das Geschäftsumfeld beeinflussen, etwa Preiserhöhungen, Lieferkettenunterbrechungen oder geopolitische Spannungen, werden fortlaufend identifiziert, überwacht und aktiv adressiert. Ergänzend entwickelt PUMA alternative Szenarien, um potenzielle Ereignisse zu analysieren und geeignete Maßnahmen vorzubereiten. Der Vorstand wird regelmäßig über länderspezifische und makroökonomische Entwicklungen informiert und definiert auf dieser Grundlage erforderliche Aktionspläne, um flexibel und zeitnah auf veränderte wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagieren zu können.

Beschaffung & Lieferkette

Als global agierendes Unternehmen ist PUMA auf eine leistungsfähige, effiziente und widerstandsfähige Beschaffung und Lieferkette angewiesen, um die weltweite Verfügbarkeit seiner Produkte und zuverlässige Geschäftsabläufe sicherzustellen. Die überwiegende Produktion in asiatischen Ländern wie China, Vietnam, Kambodscha, Bangladesch, Indonesien und Indien ist mit wesentlichen Risikofaktoren verbunden. Dazu zählen steigende oder volatile Beschaffungs-, Lohn- und Logistikkosten, potenzielle Engpässe bei Rohstoffen und Komponenten, Qualitätsrisiken sowie mögliche Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten oder Produktionsstandorten. Zusätzlich können geopolitische Spannungen, zunehmender staatlicher Protektionismus, Handelskonflikte, veränderte Zollstrukturen und verschärfte regulatorische Anforderungen die Stabilität globaler Beschaffungs- und Lieferketten beeinträchtigen und sich negativ auf PUMAs Geschäftsbetrieb und finanzielle Lage auswirken. Darüber hinaus unterliegt der Transport der Waren in die Absatzmärkte Risiken wie Verzögerungen oder Ausfällen bei Logistik- und Lagerdienstleistern, verursacht durch außergewöhnliche Ereignisse sowie menschliche oder systembedingte Fehler.

Zur Risikominimierung verfügt PUMA über ein umfassendes Rahmenwerk für Beschaffungs- und Lieferketten-Management. Eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung des Lieferanten- und Länderportfolios reduzieren das Risiko einseitiger Abhängigkeiten. Langfristige Rahmenverträge sichern künftige Produktionskapazitäten und erhöhen die Planungssicherheit. Eine enge Kommunikation mit den PUMA-Tochtergesellschaften ermöglicht es, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und Prognosen entsprechend anzupassen. Strukturierter Qualitätskontrollprozesse sowie eine partnerschaftliche, direkte Zusammenarbeit mit Lieferanten gewährleisten die Qualität und Verfügbarkeit der Produkte. Darüber hinaus beobachtet PUMA fortlaufend politische, wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen und hat die Zusammenarbeit mit Lieferanten und Logistikpartnern gezielt intensiviert, um die Resilienz der Lieferkette weiter zu stärken und frühzeitig auf Veränderungen reagieren zu können. Die Kooperation mit Logistik- und Lagerdienstleistern wird durch klar definierte Auswahlprozesse, einheitliche Vertragsstrukturen und ein kontinuierliches Monitoring relevanter Leistungskennzahlen sichergestellt.

Brand & Produkt

Die Sport- und Lifestyle Industrie ist geprägt von der zentralen Bedeutung eines starken Markenimages und wirkungsvollen Storytellings sowie kontinuierlicher Innovation, sich häufig wechselnden Trends, sich verändernden Verbraucher*innen Präferenzen und einem intensiven Wettbewerb. PUMA steht vor der Herausforderung, seine Markenbegehrlichkeit signifikant zu stärken, sein Produktangebot kontinuierlich zu verbessern und abzugrenzen, um sich das Interesse der Verbraucher*innen zu sichern und sich gegenüber Wettbewerbern durchzusetzen. Brand- und Produktrisiken können durch unvorbereitete, verspätete oder falsche Reaktion auf Verbraucherwünsche entstehen. Ständige Veränderungen bei Sport- und Lifestyle-Trends sowie lange Produktlebenszyklen bergen das Risiko, Produkte zu entwickeln, die von den Verbraucher*innen nicht angenommen werden, weil sie zum falschen Zeitpunkt, mit dem falschen Marketingkonzept oder über die falschen Vertriebskanäle präsentiert und angeboten werden. Infolgedessen könnten diese Risiken zu einem Verlust von Marktanteilen, Umsatzeinbußen und einer geringeren Markenattraktivität führen.

PUMA begegnet diesen Herausforderungen mit einer stringenten Konsument*innen Orientierung über alle Märkte hinweg. Marketinginvestitionen werden präziser getätigt und die organisatorischen Strukturen so ausgerichtet, dass Produktentwicklung und Storytelling integriert erfolgen. Ziel ist es, authentisches und wirkungsvolles Storytelling zu betreiben, die sowohl Großhandelspartner als auch Konsument*innen inspirieren. Darüber hinaus fokussiert sich PUMA verstärkt auf ein konsistentes Management seiner Produktfamilien und den nachhaltigen Aufbau von Produktikonen, um eine klare Wiedererkennbarkeit und Identifikation bei seinen Konsument*innen zu schaffen. Im Rahmen der strategischen Ausrichtung fokussiert sich PUMA auf die Kategorien Fußball, Running, Training sowie Sportstyle Prime & Select, um künftiges Wachstum voranzutreiben. Über alle Produktkategorien hinweg hat Performance für die Marke PUMA Priorität. Weiterhin wird zur Reduzierung dieses Risikos systematische Marktforschung durchgeführt, um relevante Verbrauchertrends so früh wie möglich zu identifizieren. Durch gezielte Investitionen in Produktdesign und -entwicklung stellt PUMA sicher, dass die Produktpalette Verbraucher*innen auf der ganzen Welt anspricht und mit PUMAs Markenpositionierung übereinstimmt. PUMAs Markenimage wird außerdem gestärkt durch Kooperationen mit prominenten Markenbotschafter*innen, welche die Markenwerte von PUMA verkörpern sowie großes Einflusspotenzial auf die Zielgruppe von PUMA haben. Diese Botschafter*innen werden sorgfältig entsprechend den Anforderungen und Bedürfnissen der Marke und des Unternehmens ausgewählt.

Vertriebsstruktur

PUMA setzt auf diversifizierte Vertriebskanäle, darunter das Großhandelsgeschäft mit Partnern im Einzelhandel sowie das Direct-to-Consumer Geschäft (DTC) mit eigenen und selbst betriebenen Einzelhandelsgeschäften und E-Commerce-Plattformen. Durch diese Strategie reduziert PUMA die Abhängigkeit von einzelnen Vertriebskanälen und/oder Partnern im Einzelhandel. Im Großhandelsgeschäft bestehen Risiken durch intensiven Wettbewerb, steigenden Preisdruck und die Verschiebung des Konsumentenverhaltens hin zur Verknüpfung aus stationärem und digitalem Handel. Diese Entwicklungen erfordern eine kontinuierliche Anpassung der Vertriebsstrukturen. Auch das DTC-Geschäft ist mit Investitions- und Kostenrisiken verbunden, etwa durch notwendige Erweiterungen der Infrastruktur, Einzelhandelsgeschäftseinrichtungen und -modernisierungen, steigende Fixkosten und Verpflichtungen aus langfristigen Mietverhältnissen. Im Betrachtungszeitraum wurde das Risiko aufgrund einer geringeren Vertriebsqualität und der damit verbundenen laufenden Bereinigung der Vertriebsstruktur erhöht eingeschätzt. Darüber hinaus entstehen, aufgrund des angekündigten Übernahmevorvertrags eines größeren Aktienpakets, weitere Chancen und Risiken im Segment Großchina.

Zur Risikominimierung verfolgt PUMA das Ziel, sowohl im Großhandel als auch im DTC-Geschäft weniger kommerziell aufzutreten und den Vertriebskanalmix gezielt weiterzuentwickeln, um sowohl die Profitabilität als auch die Markenwahrnehmung nachhaltig zu verbessern. Während beide Kanäle weiterhin zentraler Bestandteil der Vertriebsstrategie bleiben, strebt PUMA ein höheres DTC-Wachstum an, um sich dem Branchendurchschnitt anzunähern. Im Großhandel liegt der Fokus verstärkt auf markengetriebenen Segmenten wie Performance und Sportstyle, statt auf rein kommerziellen Vertriebskanälen. Weiterhin führt PUMA zur Reduzierung des Risikos ein dauerhaftes Monitoring der Vertriebskanäle und ein regelmäßiges Reporting durch das Controlling und die speziellen Funktionen durch. Im Retail-Geschäft gehen Investitionsentscheidungen zur Entwicklung neuer Formate und Konzepte für Stores detaillierte Standort- und Rentabilitätsanalysen voraus. Im E-Commerce werden globale Aktivitäten vereinheitlicht und Investitionen in die IT-Infrastruktur getätigt, um das Einkaufserlebnis für PUMAs Verbraucher*innen weiter zu verbessern.

Währung

PUMA ist als international agierender Konzern transaktionalen Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Die Währungsrisiken bestehen in dem Umfang, in dem die Notierungen von Währungen, in denen Erwerbs- und Veräußerungsgeschäfte sowie Kreditgeschäfte und Forderungen erfolgen, gegenüber der Berichtswährung des PUMA-Konzerns, dem Euro, schwanken. Ziel des Währungsrisikomanagements ist es, Auswirkungen von Schwankungen der Währungsnotierungen zu begrenzen.

Der größte Beschaffungsmarkt von PUMA ist der asiatische Markt, auf dem die Zahlungsströme zum größten Teil in US-Dollar (USD) abgewickelt werden, während die Umsätze des PUMA-Konzerns zum Großteil in anderen Währungen fakturiert werden. PUMA begegnet dem Währungsrisiko entsprechend einer internen Richtlinie. Wesentliche Risiken werden entsprechend der Konzernrichtlinie bis zu einer Sicherungsquote von 95 % der geschätzten Fremdwährungsrisiken aus erwarteten Erwerbs- und Veräußerungsgeschäften über die nächsten zwölf bis fünfzehn Monate abgesichert. Zur Sicherung des Fremdwährungsrisikos werden Devisentermingeschäfte und Währungsoptionen meist mit einer Laufzeit von etwa zwölf Monaten ab dem Abschlussstichtag genutzt. Für wesentliche Risiken, die hohen Sicherungskosten unterliegen, können hohe Sicherungsquoten nur über kürzere Laufzeiten erreicht werden.

PUMA schließt ausschließlich marktübliche Devisentermingeschäfte und Währungsoptionen zur Absicherung bereits geschlossener oder sich abzeichnender Verträge mit renommierten internationalen Finanzinstituten ab. Zum Jahresende 2025 war der Nettobedarf für die Planungsperiode 2026 angemessen gegen Währungseinflüsse abgesichert, sofern möglich.

Weiterhin können durch konzerninterne Darlehen, die zur Finanzierung ausgegeben werden, Fremdwährungsrisiken entstehen. Um Währungsrisiken bei der Umwandlung von auf fremde Währung lautenden konzerninternen Darlehen in die funktionalen Währungen der Konzernunternehmen (EUR) abzusichern, werden Währungsswaps und Devisentermingeschäfte eingesetzt.

Darüber hinaus ist PUMA als internationaler Konzern mit eigener Präsenz in einer Vielzahl von Ländern auch Translationsrisiken ausgesetzt. Sie entstehen im Rahmen der Konsolidierung bei der Umrechnung von Einzelabschlüssen ausländischer Tochterunternehmen, die nicht in Euro bilanzieren, in die funktionale Währung des PUMA-Konzerns, den Euro.

In Hochzins- und -inflationsländern können sowohl Transaktionsrisiken als auch Translationsrisiken erheblichen Ausmaßes entstehen. Eine Absicherung dieser Risiken erfolgt bei PUMA nicht, da die Sicherungskosten in Hochzinsländern, insofern überhaupt ein Hedging möglich ist, den Vorteil der Absicherung zum Teil erheblich übersteigen. Die Kompensation der negativen Effekte aus Währung und Inflation erfolgt im Wesentlichen durch Preisanpassungen der Produkte im jeweiligen Markt.

Zur Darstellung von Marktrisiken verlangt IFRS 7 Sensitivitätsanalysen, die Auswirkungen hypothetischer Änderungen von relevanten Risikovariablen auf Ergebnis und Eigenkapital zeigen. Die periodischen Auswirkungen werden bestimmt, indem die hypothetischen Änderungen der Risikovariablen auf den Bestand der Finanzinstrumente zum Abschlussstichtag bezogen werden. Dabei wird unterstellt, dass der Bestand zum Abschlussstichtag repräsentativ für das Gesamtjahr ist.

Währungsrisiken im Sinne von IFRS 7 entstehen durch Finanzinstrumente, welche in einer von der funktionalen Währung abweichenden Währung denominiert und monetärer Art sind. Wechselkursbedingte Differenzen aus der Umrechnung von Einzelabschlüssen in die Konzernwährung bleiben unberücksichtigt. Als relevante Risikovariablen gelten grundsätzlich alle nicht funktionalen Währungen, in denen der Konzern Finanzinstrumente einsetzt.

Die Währungssensitivitätsanalyse basiert auf dem Nettobilanzrisiko, das auf Fremdwährungen lautet. Dies umfasst auch unternehmensinterne monetäre Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Darüber hinaus werden auch ausstehende Währungsderivate im Rahmen der Sensitivitätsanalyse neu bewertet. Dabei wird angenommen, dass alle anderen Einflussfaktoren, u. a. Zinssätze und Rohstoffpreise, konstant bleiben. Weiterhin werden die Einflüsse der prognostizierten operativen Cashflows außer Acht gelassen.

Die Devisentermingeschäfte zur Absicherung wechselkursbedingter Zahlungsschwankungen sind in eine wirksame Cashflow-Hedgebeziehung nach IFRS 9 eingebunden. Kursänderungen der diesen Geschäften zugrunde liegenden Währungen haben Auswirkungen auf die Sicherungsrücklage im Eigenkapital und auf den Fair Value dieser Sicherungsgeschäfte.

Liquiditäts- und Zinsrisiken

PUMA führt laufend eine Analyse der kurz- und mittelfristigen Mittelbedarfe in Abstimmung mit der zentralen Treasury-Abteilung durch. Die kurzfristige Liquiditätssteuerung erfolgt auf Basis einer rollierenden, konservativen Liquiditätsplanung. Zur mittel- bis langfristigen Liquiditätsplanung wird ein Finanzierungsmodell eigesetzt deren Szenarien mit Base Case die konservative Planung fortführt und mit einem Downside Case) sowohl operative als auch finanzielle Stressfaktoren berücksichtigt. Um die jederzeitige Zahlungsfähigkeit, die finanzielle Flexibilität und ein strategisches Liquiditätspolster sicherzustellen, wird eine Liquiditätsreserve unter anderem in Form von Barmitteln und bestätigten Kreditlinien, die nicht voll ausgenutzt sind, vorgehalten.

Die Kreditlinien bestehen aus einem syndizierten Kredit, einer Brückenfinanzierung, mehreren Schuldscheindarlehen sowie fest zugesagten Kreditlinien. Die Finanzierungsinstrumente sind überwiegend in Euro denominiert und umfassen sowohl kurz‑ als auch langfristige Laufzeiten zwischen ein und sechs Jahren sowie variabel verzinste und fest verzinsliche Komponenten. Wie am Kreditmarkt üblich, können die Finanzierungsinstrumente einer Limitierung der Veräußerung von Anlagevermögen, Höchstgrenzen für dinglich abgesicherte Verbindlichkeiten sowie „Cross-Default“- und „Change-of-Control“-Klauseln unterliegen. Darüber hinaus gibt es mit Ausnahme bei der Brückenfinanzierung keine zusätzliche Covenants oder wesentlichen Auflagen. Bei der Brückenfinanzierung besteht zusätzlich eine vorzeitige Rückzahlungsverpflichtung über den jeweiligen Gegenwert, wenn das gezeichnete Kapital erhöht wird, neue Finanzierungsinstrumente begeben werden, Verkäufe von Vermögenswerten oberhalb von € 10,0 Mio. Gegenwert oder Dividendenauszahlungen erfolgen. Sämtliche Bedingungen aller Kreditverträge werden zum Bilanzstichtag erfüllt. Der Vorstand geht weiterhin davon aus, diese auch zukünftig erfüllen zu können.

Der zum Halbjahr 2025 angekündigten Reset und die damit verbundenen Verschlechterung der Finanzkennzahlen führt im Jahr 2025 zu einem in erheblichem Maße negativen Free Cashflow und in der Folge zu einer hohen Ausnutzung der bisher verfügbaren Kreditlinien (insbesondere des syndizierten Kredits). Um das strategische Liquiditätspolster auf ein ausreichendes Maß zu erhöhen, hat PUMA im Dezember 2025 eine Brückenfinanzierung mit Laufzeit bis zu zwei Jahren über € 500,0 Mio. abgeschlossen. Im Mai 2025 wurde ein Schuldschein über insgesamt € 210,0 Mio. mit einer Laufzeit von vier (€ 147,0 Mio.) bis sechs Jahren (€ 63,0 Mio.) erfolgreich platziert. Zudem wurde im November 2025 ein neues Schuldscheindarlehen mit Laufzeit von zwei Jahren über € 65,0 Mio. begeben.

PUMA verfügt insgesamt über bestätigte Kreditlinien von € 2.562,8 Mio., davon sind zum 31. Dezember 2025 € 1.202,2 Mio. nicht ausgenutzt worden. Die ungenutzten Kreditlinien stellen für alle Szenarien einen wesentlichen Puffer zur Abdeckung saisonaler und außerordentlicher Liquiditätsbedarfe dar.

Die Finanzierung der mittel- und langfristigen Mittelbedarfe, die sich nicht unmittelbar aus dem Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit abdecken lassen, erfolgt durch Aufnahme von mittel- und langfristigen Darlehen. Zu diesem Zweck wurden verschiedene Schuldscheindarlehen in jeweils mehreren Tranchen mit fixem und variablem Coupon und jeweils verschiedenen Restlaufzeiten begeben (inkl. der oben erwähnten Schuldscheindarlehen). Die in Anspruch genommenen Schuldscheindarlehen betragen zum 31. Dezember 2025 insgesamt € 630,7 Mio. und haben eine Restlaufzeit von zwischen/bis zu einem und sechs Jahren.

Veränderungen der Marktzinsen weltweit wirken sich auf zukünftige Zinszahlungen für variabel verzinsliche Verbindlichkeiten aus. Da PUMA nur einen begrenzten Umfang an variabel verzinslichen Verbindlichkeiten hat, werden in begrenztem Umfang Zinssicherungsinstrumente eingesetzt, um Auswirkungen von Zinsänderungen zu begrenzen, so auch für das neu abgeschlossene Schuldscheindarlehen.

Projekt

Das strategische Programmportfolio von PUMA umfasst wichtige und kritische Projekte, um sicherzustellen, dass der Waren- und Informationsfluss ausreichend durch moderne Lager-, Logistik- und IT-Infrastruktur unterstützt wird. Dies umfasst unter anderem die Implementierung von IT-Systemen zur Verbesserung der Betriebsabläufe, z. B. bei den für die Kernwertschöpfungskette zentralen Systemen, E-Commerce-Plattformen, Lagerstandorte und der Lieferkette. Zu den Risiken im Zusammenhang mit Projekten gehören ein ineffektives Change-Management, fehlende Ressourcen, hohe Kosten, Budgetüberschreitung, Verzögerungen bei der Umsetzung, eine geringe Nutzerakzeptanz infolge unzureichender Kommunikation, eine Erhöhung der Anfälligkeit für potenzielle Datenschutzverletzungen sowie mögliche Unterbrechung von Geschäftsprozessen. Zudem können sich verändernde Marktbedingungen oder technologische Entwicklungen Anpassungen der Investitionen in Lager-, Logistik- und IT-Infrastruktur erfordern und dadurch zusätzliche Risiken verursachen.

Auf Grund unternehmensspezifischer Herausforderungen hat PUMA sein strategisches Programmportfolio um eine Neuausrichtung (Reset) ergänzt, mit dem Ziel, sich weltweit wieder als Top-3 Sportmarke zu etablieren, mittelfristig stärker als der Branchendurchschnitt zu wachsen und gesunde Gewinne zu erzielen. Diese strategische Neuausrichtung ist mit Risiken verbunden. Dazu zählen insbesondere erhöhte Kosten, operative Störungen, Widerstand der Beschäftigten sowie Unsicherheiten hinsichtlich der zu erwarteten Rentabilität.

Um projektbezogene Risiken z. B. im Bereich der Lager-, Logistik- und IT-Infrastruktur effektiv zu steuern, hat PUMA jeweils Projektteams für den Konzern und regionale Projektteams eingerichtet sowie Richtlinien aufgestellt, um die Einführung neuer und bestehender Projekte zu steuern, die eine signifikante Auswirkung auf die Kern-Wertschöpfungskette haben. Darüber hinaus stellt im Rahmen des Projektmanagements ein Lenkungsausschuss sicher, dass strategische Projekte und Programme effizient gesteuert, überwacht und unterstützt werden. Diese Vorgehensweise ermöglicht es, Projektrisiken frühzeitig zu identifizieren und rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen. Durch klare Priorisierung und enge Abstimmung mit Stakeholdern bleibt die Projektkontrolle auch über die Implementierung hinaus gewährleistet, um den Erfolg und die Ausrichtung am Geschäftsbedarf sicherzustellen, einschließlich der kontinuierlichen Neubewertung von Projekten und den daraus ergebenden geringeren Erfolgsaussichten bzw. einer möglichen Rückabwicklung.

Zur proaktiven Steuerung der mit der strategischen Neuausrichtung (Reset) verbundenen Risiken setzt PUMA seine Ressourcen noch gezielter ein, etabliert eine systematische Überwachung und verfolgt definierte Meilensteine konsequent nach. Dadurch wird sichergestellt, dass potenzielle Abweichungen frühzeitig erkannt und erforderliche Gegenmaßnahmen zeitnah umgesetzt werden können.

Digital & Technologie

Die fortschreitende Digitalisierung des Unternehmensumfeldes stellt PUMA im Bereich Informationstechnologie vor neue Herausforderungen, die, im Störfall, Auswirkungen auf unsere Geschäftstätigkeit, die Datensicherheit und den Datenschutz sowie auf die Gesamtleistung haben können. Wichtige Geschäftsabläufe und Prozesse wie Lieferkettenmanagement, E-Commerce und Finanzberichte hängen von digitalen Diensten, Infrastruktur und deren uneingeschränkter Verfügbarkeit ab. Unterbrechungen der Serviceverfügbarkeit können wesentliche Prozesse stören und Betriebsprobleme verursachen. Immer ausgefeiltere, teilweise KI-gestützte Cyber-Angriffe schaffen Gefahren durch Phishing, Ransomware und Malware, gefährden sensible Daten und können Unternehmensprozesse stören. Darüber hinaus ist Informationssicherheit für PUMA von größter Bedeutung, das Risiko eines Datenschutzverstoßes kann zu finanziellen Verlusten, Markenschäden, Rechtsansprüchen und Vertrauensverlust der Kunden führen.

Um diesen Risiken zu begegnen, implementieren wir kontinuierlich technische und organisatorische Maßnahmen. Wichtige Geschäftsverfahren, Prozesse und Infrastrukturen im Zusammenhang mit Informationstechnologie und Sicherheit werden auf der Grundlage von Best-Practice-Rahmenwerken etabliert, regelmäßig aktualisiert und kontrolliert. Diese Prozesse werden internen und externen Audits unterzogen, um ihre Zuverlässigkeit und die Angemessenheit der Kontrollmechanismen sicherzustellen. Entsprechende Verfahren und Richtlinien in Bezug auf die Reaktion auf IT-Vorfälle sind vorhanden und werden regelmäßig aktualisiert. Darüber hinaus werden regelmäßig Schulungen und Informationskampagnen durchgeführt, um das Bewusstsein und die Kenntnisse über informationssicherheitsbezogene Themen zu erhöhen.

Ausfall

Aufgrund der Geschäftstätigkeit ist PUMA einem Ausfallrisiko der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausgesetzt. Zu diesen Risiken zählen verzögerte Zahlungen und Forderungsverluste (z. B. Ausfall eines Kunden) sowie Ausfallrisiken aus sonstigen vertraglichen finanziellen Verpflichtungen der Gegenpartei (z. B. Bankguthaben, derivative Finanzinstrumente). Dies könnte zu Forderungsausfällen und Liquiditätsengpässen führen und sich negativ auf den Cashflow und die Rentabilität auswirken, da die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu den bedeutendsten finanziellen Vermögenswerten gehören.

Dem Ausfallrisiko wird durch eine fortlaufende Überwachung der Außenstände und Zahlungsziele sowie durch ausreichende Wertberichtigungen begegnet. Das Ausfallrisiko wird, wenn möglich, durch Kreditversicherungen begrenzt. Das maximale Ausfallrisiko entspricht den Buchwerten der in der Bilanz angesetzten finanziellen Vermögenswerte. Darüber hinaus ergeben sich in geringerem Umfang auch Ausfallrisiken aus anderen vertraglichen finanziellen Verpflichtungen der Gegenpartei, wie zum Beispiel Bankguthaben und derivative Finanzinstrumente. Das Ziel des Ausfallrisikomanagements besteht in der Begrenzung potenzieller Forderungsausfälle.

Compliance

Als internationaler Konzern ist PUMA Compliance-Risiken ausgesetzt, die sich aus der möglichen Nichteinhaltung von Corporate Governance-Regeln, rechtlichen und regulatorischen Anforderungen oder Branchenstandards ergeben. Zu diesen Risiken gehören Betrug, Interessenkonflikte, Geldwäsche, Korruption, Menschenrechtsverletzungen, Verstöße gegen Umweltauflagen und das Kartellrecht sowie bewusste Falschdarstellungen in der Rechnungslegung, die zu erheblichen Strafen, Rechtsfolgen, Reputationsschäden und Störungen des Geschäftsbetriebs führen können.

PUMA verfügt über verschiedene Instrumente, um diesen Risiken zu begegnen. Dazu gehört unter anderem ein Compliance-Management-System, ein internes Kontrollsystem, das Konzerncontrolling und die interne Revision, um Compliance-relevante Themen frühzeitig zu verhindern, zu erkennen und zu sanktionieren. Über das Compliance Management System werden den Gruppen- und lokalen Compliance-Funktionen klare Rollen und Verantwortlichkeiten zugewiesen. Um sicherzustellen, dass die PUMA-Mitarbeiter*innen die PUMA-Werte einhalten, finden laufend Schulungs-, Kommunikations- und Sensibilisierungskampagnen zu Richtlinien und Verfahren statt. Darüber hinaus haben Mitarbeiter*innen von PUMA Zugang zum elektronischen Hinweisgebersystem (SpeakUP) von PUMA, wo sie rechtswidriges oder unethisches Verhalten sowie Verstöße gegen rechtliche Bestimmungen und PUMA-Richtlinien melden können.

Rechtliches

Als international agierender Konzern ist PUMA verschiedenen rechtlichen Risiken ausgesetzt. Diese Risiken können in Verletzungen des geistigen Eigentums bestehen, z. B. durch die unerlaubte Verwendung von PUMA eigenen Marken oder Patenten, aber auch andere Urheberrechtsverletzungen sind ein Risiko. Dies kann zu Rechtsstreitigkeiten führen, die Marke schädigen oder auch zum Verlust von exklusiven Nutzungsrechten führen. Als Markenunternehmen achtet PUMA aber auch darauf, keine Rechte Dritter zu verletzen. Des Weiteren geht PUMA gegen Produktfälschungen vor, die oft von minderwertiger Qualität sind und nicht die Qualitätsstandards von PUMA erfüllen, was dem Ruf der Marke PUMA schadet und das Vertrauen der Verbraucher*innen in die Marke PUMA untergräbt.

Die kontinuierliche Überwachung des bestehenden Markenportfolios sowie die Einhaltung eingegangener Verpflichtungen erfolgt durch die global agierende Rechtsabteilung von PUMA sowie durch die Einbindung von externen Rechtsexperten, um die rechtlichen Risiken auf ein Minimum zu reduzieren. Die Rechtsabteilung ist für die rechtliche Betreuung aller wesentlichen Belange von PUMA sowie vor allem für den Schutz des geistigen Eigentums von PUMA verantwortlich und geht daher auch rigoros gegen Markenpiraterie vor. Sie gewährleistet damit nicht nur ein starkes weltweites Portfolio an Marken-, Design- und Patentrechten, sondern arbeitet auch eng mit Zoll, Polizei und anderen Behörden zusammen und engagiert sich global in Verbänden und Gremien, um einen effektiven Schutz für das geistige Eigentum sicherzustellen und auf neue rechtliche Herausforderungen zu reagieren.

Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit ist Teil der Unternehmensphilosophie von PUMA und prägt Entscheidungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, von der Materialbeschaffung bis hin zu Umwelt-, Arbeit- und Sozialstandards. Das Risiko besteht darin, dass eine unzureichende Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie zu Reputationsschäden, Verlust von Kundenvertrauen, Unterbrechungen in der Lieferkette, höheren Kosten oder Verstößen gegen regulatorische Vorgaben führen kann. Auch der Schutz von Menschenrechten und die Sicherstellung fairer Arbeitsbedingungen entlang der Wertschöpfungskette haben für PUMA höchste Priorität. Zentrale Risiken können sich aus Verletzungen der Menschenrechte innerhalb der Lieferkette, Verstößen gegen soziale Standards in Produktionsstätten, Kinder- und Zwangsarbeit, übermäßige Arbeitsbelastung und Überstunden, unzureichende Sicherheitsbedingungen, geringe Entlohnung, Unsicherheit des Arbeitsplatzes oder unzureichende Qualifizierung der Beschäftigten ergeben.

PUMA steuert Nachhaltigkeitsrisiken über die Strategie FOREVER.BETTER, die messbare Ziele in allen Geschäftsbereichen verankert und regelmäßig an Vorstand, Aufsichtsrat und Stakeholder berichtet wird. Die Strategie ist fokussiert auf drei zentrale Handlungsfelder, Menschenrechte, Klimaschutz, und Kreislaufwirtschaft, ausgerichtet an den UN Sustainable Development Goals. Zur Überwachung des Fortschritts und zur gezielten Weiterentwicklung in Richtung der definierten Ziele erhebt PUMA systematisch relevante Daten und führt Risikoanalysen sowohl im eigenen Unternehmen als auch an den Standorten seiner Lieferanten durch. Zudem pflegt das Unternehmen einen kontinuierlichen Dialog mit Stakeholder*innen, um Nachhaltigkeitsthemen eng zu begleiten und fortlaufende Verbesserungen zu fördern. Zur Minderung von Arbeits-, Sozial-, sowie Umwelt-Risiken hat PUMA verbindliche Grundsätze für seine Geschäftspartner etabliert, die im Einklang mit relevanten internationalen Rahmenwerken wie dem deutschen Lieferkettengesetz, der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, den ILO-Kernarbeitsnormen und den Prinzipien des UN Global Compact stehen. Regelmäßige Audits und Risikoanalyse an den Standorten der Lieferanten bewerten die Einhaltung dieser Standards. Ergänzend fördern der strukturierte Stakeholder-Dialog sowie Partnerschaften mit Organisationen wie der Klimarahmenkonvention der Vereinten Nationen, der Fair Labor Association oder dem Bündnis für nachhaltige Textilien eine transparente Kommunikation und den Austausch von Best Practice Standards. Weitere Informationen zu Nachhaltigkeitsthemen finden sich im Kapitel Nachhaltigkeitserklärung des Konzernlageberichts.

Steuerrecht

Als globales Unternehmen ist PUMA einem komplexen steuerlichen Umfeld ausgesetzt, in dem sich die größten Herausforderungen aus grenzüberschreitenden Transaktionen mit der konzerninternen Übertragung von Waren, Dienstleistungen und geistigem Eigentum ergeben. Steuerlich Risiken können sich auf das Konzernergebnis von PUMA auswirken. Um das Steuerrisiko zu minimieren, ist es unerlässlich, Steuerplanungsaktivitäten zu optimieren und die Einhaltung lokaler und internationaler Gesetze und Meldepflichten sicherzustellen. Neben der Einhaltung der für einzelne Konzerngesellschaften geltenden nationalen Steuervorschriften ergeben sich zunehmende Risiken im Zusammenhang mit konzerninternen Verrechnungspreisen, die für verschiedene interne Geschäftstransaktionen nach den Regelungen des Fremdvergleichsgrundsatzes zwischen einzelnen Konzerngesellschaften anzusetzen sind. Verschiedene Länder haben in Übereinstimmung mit den Empfehlungen der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) Gesetze und Richtlinien für internationale Steuern umgesetzt, um die Anforderungen bei Verrechnungspreisen zu standardisieren.

Um steuerliche Risiken effektiv zu steuern, hat PUMA ein steuerliches Rahmenwerk etabliert. Dieses umfasst eine Steuerorganisation mit internen und externen Steuerexperten, mit dem Ziel die maßgeblichen Steuervorschriften einzuhalten und auf Änderungen im sich ständig weiterentwickelnden Steuerumfeld reagieren zu können. Für die konzerninternen Verrechnungspreise sind entsprechende Dokumentationen und Richtlinien vorhanden und an internationalen und nationalen Anforderungen und Standards ausgerichtet. Richtlinien und Vorgaben für die Festlegung von Verrechnungspreisen für konzerninterne Transaktionen gelten für ausländische Unternehmen. Sie entsprechen den geltenden internen Verfahrensregeln und sind für Mitarbeiter*innen bindend, die im Namen des Konzerns handeln. Durch die interne Steuerberichterstattung können externe und interne Steuerexperten die steuerlichen Entwicklungen bei PUMA laufend steuern und überwachen. Es werden regelmäßig Schulungs- und Sensibilisierungsaktivitäten durchgeführt, um sicherzustellen, dass relevante Stakeholder über die aktuelle steuerliche Entwicklung informiert werden und sich weiteres Know-how für die steuerliche Behandlung aneignen. Sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat werden regelmäßig über die laufenden steuerlichen Entwicklungen bei PUMA informiert, um steuerliche Risiken frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.

Medien- & Stakeholder-Aktivitäten

Medienbericht und Inhalte in sozialen Medien prägen die öffentliche Wahrnehmung von PUMA maßgeblich. Negative oder unzutreffende Berichterstattung sowie Spekulationen über PUMA, seine Geschäftspraktiken oder Produkte können das Markenimage erheblich beeinträchtigen und zu Fehlinterpretationen der Unternehmensstrategie, der Geschäftsentwicklung oder der finanziellen Lage führen. In der Folge könnten Umsatz- und Gewinneinbußen entstehen.

Zur Steuerung dieser Risiken setzt PUMA auf eine sorgfältige Presse-, und Social-Media-Arbeit sowie auf einen proaktiven Austausch mit relevanten Stakeholdergruppen. Ein kontinuierliches Monitoring des Medien- und Social-Media-Umfelds ermöglicht die frühzeitige Identifikation potenzieller Reputationsrisiken. Klar definierte Krisenkommunikationsprozesse stellen sicher, dass in allen Situationen zeitnah eine konsistente, transparente und regelkonforme Kommunikation gewährleistet ist. Bei Bedarf wird PUMA zudem durch externe Fachberater*innen in den Bereichen Kommunikation und Stakeholder-Management unterstützt.

Personalbereich

PUMAs Mitarbeitende und ihre Fähigkeiten sind zentrale Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der strategischen und finanziellen Ziele von PUMA. Ein wirksames Personalmanagement ist daher wesentlich für die Stabilität und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Risiken können insbesondere aus Personalengpässen, dem intensiven Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte sowie aus der möglichen Abwanderung von Schlüsselpersonen, deren Verlust zu Know-how-Abfluss und Beeinträchtigungen kritischer Geschäftsprozesse führen kann entstehen. Weitere Risiken können sich aus der Nichteinhaltung arbeitsrechtlicher sowie gesundheits- und sicherheitsbezogener Vorgaben, die Unfälle, regulatorische Konsequenzen, operative Unterbrechungen und Reputationsschäden nach sich ziehen können ergeben. Im Betrachtungszeitraum wurde das Risiko erhöht eingeschätzt, ausgelöst durch Personalfluktuationen im Rahmen von PUMAs Kosteneffizienzprogramms sowie durch organisatorische und strukturelle Veränderungen.

Zur Risikosteuerung setzt PUMA interne Ressourcen noch gezielter ein und intensiviert die Personalgewinnung für strategische Schlüsselpositionen. Darüber hinaus setzt das Unternehmen auf eine Personalstrategie, die eigenverantwortliches Arbeiten, eine offene Unternehmenskultur und flache Hierarchien fördert. Ein systematischer Kontrollprozess identifiziert und bewertet personalbezogene Risiken und stellt sicher, dass Schlüsselpersonen frühzeitig erkannt, gegebenenfalls weiterentwickelt und durch eine strukturierte Nachfolgeplanung abgesichert werden. Nationale und globale Richtlinien gewährleisten die Einhaltung arbeitsrechtlicher sowie gesundheits- und sicherheitsrelevanter Vorgaben. Regelmäßige Analysen der Mitarbeiterbindung, Zufriedenheit und Eintrittsgründe unterstützen die gezielte Weiterentwicklung personalbezogener Maßnahmen.

Erläuterung der Chancensituation

Chancen sollen von PUMA frühzeitig erkannt, bewertet und nach Möglichkeit genutzt werden. Das Chancenmanagement ist eine unternehmensweite Verantwortung, die auf strategischer Ebene beginnt und sich über das operative Management bis hin zu allen Mitarbeitenden erstreckt. Im Rahmen des jährlichen strategischen Planungs-, Budget- und mittelfristigen Prozesses werden identifizierte Chancen systematisch in den Gesamtplanungsansatz von PUMA integriert. Für den Planungszeitraum und darüber hinaus hat PUMA mehrere wesentliche Chancen identifiziert und definiert.

PUMA blickt auf mehr als 77 Jahre Sportgeschichte zurück und verfügt über eine einzigartige Position im Sport und in der Sportkultur. PUMAs umfangreiches Produktarchiv, die langjährigen Partnerschaften mit weltweit erfolgreichen Teams und Athlet*innen, darunter Manchester City, Borussia Dortmund und die portugiesische Nationalmannschaft, sowie eine hohe Sichtbarkeit in internationalen Fußballligen und auf wachstumsstarken Community-Plattformen wie HYROX bilden ein solides Fundament für die Wahrnehmung der Marke als authentischer und relevanter Akteur im Sport. Diese Faktoren stärken PUMAs Glaubwürdigkeit in zahlreichen wichtigen Sportarten und schaffen eine direkte Verbindung zu Millionen von Fans weltweit.

Allerdings zeigte sich im vergangenen Jahr, dass die Marke PUMA an Begehrlichkeit verloren hat. Ein zu kommerziell ausgerichtetes Produktangebot, das sich im Markt nicht durchsetzen konnte und eine geringe Vertriebsqualität in 2025 führten zu einer Verwässerung der Markenwahrnehmung. Als Reaktion darauf startete PUMA einen umfassenden Reset, mit dem Ziel sich weltweit als eine Top-3 Sportmarke zu etablieren, mittelfristig stärker als der Branchendurchschnitt zu wachsen und gesunde Gewinne zu erzielen. Dieser Reset eröffnet substanzielle Chancen für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.

Eine wesentliche Chance ergibt sich aus der strategischen Rückbesinnung auf PUMAs sportliche DNA. Mit einem klaren Performance-First-Ansatz stellt PUMA sicher, dass Produkte konsequent aus dem Sport heraus entwickelt werden und dort sichtbare Relevanz erzeugen. Fortan konzentriert sich PUMA auf die Kategorien Fußball, Running, Training und Sportstyle Prime & Select um zukünftiges Wachstum voranzutreiben. Ausgehend von einem starken Erbe im Fußball bietet die Fußball-Weltmeisterschaft 2026 in den USA, Mexiko und Kanada eine herausragende Möglichkeit, PUMAs Produkte auf globaler Bühne zu präsentieren. Performance-Innovationen bleiben ein wesentlicher Bestandteil der Markenstrategie. Im Running-Segment wird PUMA seine branchenführende NITRO™-Technologie weiterentwickeln, um die besten Athlet*innen noch schneller zu machen. PUMAs erfolgreiche Positionierung im Training-Bereich, insbesondere durch die langfristige Partnerschaft mit HYROX, eröffnet bedeutende Potentiale, um Marktanteile in einer wachstumsstarken Performance-Kategorie auszubauen. Auch im Sportstyle-Bereich ergeben sich wesentliche Chancen. PUMAs außergewöhnlich reiches Archiv ermöglicht die Modernisierung ikonischer Produkte, während der Performance-First-Ansatz dazu beiträgt, dass Sportperformance zunehmend Designtrends prägt. Die Kombination aus sportlicher Authentizität, innovativer Technologie und Design wird zu einer schärferen Markenpositionierung führen, die nachhaltige Wachstumspotentiale schaffen kann.

Eine weitere wesentliche Chance liegt in PUMAs überarbeitetem Markenbetriebsmodell, das die konsequente Ausrichtung auf die Konsument*innen weltweit in den Fokus rückt. Durch präzisere Marketinginvestitionen, besser verwaltete Produktfamilien auf Basis des umfangreichen PUMA-Archivs sowie die integrierte Entwicklung von Produkten und Storytelling entsteht ein integrierter Markenauftritt, der authentische und inspirierende Geschichten vermittelt und Produkte hervorbringt, mit denen sich PUMAs Konsument*innen identifizieren. Damit wird die globale Markenstärke von PUMA nachhaltig gefördert. Erste Schritte zur Realisierung dieser Chancen wurden bereits durch eine Neuausrichtung der Organisationsstruktur umgesetzt, einschließlich der Schaffung einer klaren globalen Managementstruktur und der Neuverteilung von Verantwortlichkeiten, insbesondere durch die stärkere Integration von Brand Marketing, Produkt, Creative Direction, Innovation und Go-to-Market Aktivitäten.

Neben den marktseitigen Potentialen ergeben sich auch im Vertrieb erhebliche strategische Chancen. Die Bereinigung des Großhandelsgeschäfts, die Reduktion stark kommerzialisierter Massenware sowie eine gesteigerte Disziplin in den Direct-to-Consumer-Kanälen schaffen die Grundlage für eine bessere Vertriebsqualität und eine höhere Markenwertschöpfung. Die stärkere Ausrichtung auf markengetriebene Segmente im Großhandel sowie die Weiterentwicklung des Vertriebskanalmixes mit dem Ziel eines höheren Direct-to-Consumer-Anteils, verbessern die Kontrolle über das Markenerlebnis und ermöglichen höhere Margen. Mit der Eröffnung des neuen Flagship Stores in der Londoner Oxford Street ergibt sich darüber hinaus die Chance, die Marke PUMA sichtbar neu zu definieren und das Konsument*innen-Erlebnis nachhaltig zu stärken.

Auch durch die geplante Reduktion der Kostenbasis entstehen wesentliche Chancen. PUMA wird durch eine Straffung des Produktsortiment gezielt operative Ineffizienzen beseitigen, einschließlich einer deutlich geringeren Anzahl neu eingeführter Artikel pro Saison. Ein global klar definiertes Sortiment verringert Komplexität, steigert die Profitabilität und verbessert die Markenwahrnehmung durch ein fokussiertes und hochwertigeres Produktangebot. Zusätzlich erweitert PUMA sein Kosteneffizienzprogramm über die bisherige Initiative „nextlevel“ hinaus, um den gestiegenen operativen Aufwendungen strukturell zu begegnen und zusätzliche Effizienzpotenziale zu realisieren.

Insgesamt eröffnet das Reset-Programm eine Vielzahl strategischer Chancen, die es PUMA ermöglichen, eine globale Sportmarke mit globalen Produktpaletten und globalem Storytelling in allen Märkten zu werden. Während 2025 ein Jahr des Resets ist und 2026 ein Übergangsjahr sein wird, ist PUMA zuversichtlich, dass die oben genannten Maßnahmen einschließlich deren Chancen ein wichtiger Schritt sind, um PUMA ab 2027 wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

Gesamteinschätzung der Risiko- und Chancensituation

Die Gesamteinschätzung der Risiko- und Chancensituation des Konzerns und der PUMA SE basiert auf einer konsolidierten Betrachtung der zuvor dargestellten Risiko- und Chancengruppen für das Geschäftsjahr 2025. Obwohl sich einzelne Risiken erhöht haben, hat sich die Gesamtrisikosituation im Vergleich zum Vorjahr nicht wesentlich verändert. Dem Vorstand sind derzeit keine Risiken bekannt, die einzeln, in aggregierter Form oder in Kombination mit anderen Risiken den Fortbestand des Konzerns oder der PUMA SE gefährden könnten. Gleichwohl kann nicht ausgeschlossen werden, dass bislang nicht bekannte oder derzeit als unwesentlich eingeschätzte Einflussfaktoren zukünftig erhebliche Auswirkungen auf den Fortbestand des Konzerns, der PUMA SE oder einzelner konsolidierter Gesellschaften haben könnten.