Grundlagen des PUMA-Konzerns

Geschäftsaktivitäten und Organisationsstruktur

Das Unternehmen firmiert als europäische Aktiengesellschaft PUMA SE mit Konzernhauptsitz in Herzogenaurach, Deutschland. Unsere Geschäftsaktivitäten sind im internen Berichtswesen in Form von drei Regionen (EMEA, ­Amerika und Asien / Pazifik) und drei Produktsegmenten (Schuhe, Textilien und Accessoires) abgebildet. Eine weiterführende Beschreibung der Segmente findet sich unter der Textziffer 26 im Konzernanhang.

Unsere Umsätze stammen aus dem Verkauf von Produkten der Marken PUMA und Cobra Golf an den Groß- und Einzelhandel sowie über eigene Einzelhandelsgeschäfte und Onlinestores. Wir vermarkten und vertreiben unsere Produkte weltweit vorwiegend über eigene Tochterunternehmen. In einigen ­wenigen Ländern bestehen Vertriebsvereinbarungen mit unabhängigen Distributoren.

Zum 31. Dezember 2018 wurden 103 Tochterunternehmen unmittelbar oder mittelbar von der PUMA SE beherrscht. Unsere Tochterunternehmen nehmen verschiedene Aufgaben auf lokaler Ebene wahr wie Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung, Beschaffung oder Verwaltung. Eine vollständige Aufstellung aller Tochterunternehmen findet sich unter Textziffer 2 im Konzernanhang.

Ziele und Strategie

PUMA verfolgt weiter das Ziel, die schnellste Sportmarke der Welt zu werden. Deshalb haben wir uns in den vergangenen Jahren konsequent auf fünf Prioritäten konzentriert: eine hohe Markenbegehrtheit, eine konkurrenzfähige Produktpalette, ein starkes Angebot für Frauen, eine verbesserte Vertriebsqualität und die Beschleunigung unserer Abläufe und Prozesse innerhalb der Organisation. Eine positive Resonanz von unseren Einzelhandelspartnern weltweit, ein besserer Abverkauf im Handel und sich deutlich verbessernde Geschäftsergebnisse im Jahr 2018 bestätigen, dass PUMA auf dem richtigen Weg ist. Im vergangenen Jahr haben wir eine sechste Priorität hinzugefügt, die für unser Geschäft essenziell ist: die Rückkehr in das Segment Basketball mit dem Ziel, unsere Position im nordamerikanischen Sportmarkt zu stärken.

Die Stärke und Begehrtheit der Marke PUMA basiert unter anderem auf ihrer einzigartigen Historie im Sport. PUMA wird mit einigen der herausragendsten Legenden im Sport assoziiert: Pelé, Maradona, Usain Bolt, Tommie Smith, Boris Becker, Lothar Matthäus, Linford Christie und vielen weiteren. Heute stärkt PUMA seine Position als Sportmarke durch Partnerschaften mit Top-Markenbotschaftern weltweit: den Fußballstars Antoine Griezmann, Romelu Lukaku,

 

Sergio Agüero und Luis Suarez, den internationalen Top-Clubs Arsenal London FC, Borussia Dortmund und AC Mailand, den Golfstars Lexi Thompson und ­Rickie Fowler, dem fünfmaligen Formel-Eins-Weltmeister Lewis Hamilton, dem kanadischen Sprinter André De Grasse und den olympischen Sportverbänden auf Jamaika und Kuba.

In seinem trendsetzenden Sportstyle-Bereich, der Lifestyle-Produkte ent­wickelt, die ihren Ursprung im Sport haben, arbeitet PUMA mit einzigartigen Stars aus der Kultur- und Modeszene zusammen, um die Verbindung zu jungen, ­richtungsweisenden Zielgruppen zu stärken. Dies hat PUMA zu einer der ­beliebtesten Sport- und Modemarken für junge Verbraucher gemacht. Die Partnerschaften, wie sie PUMA mit Stars wie Selena Gomez, Cara Delevingne und Adriana Lima eingeht, ermöglichen es uns, mit unserer Zielgruppe der 16- bis 24-jährigen authentisch zu kommunizieren.

Auf der Produktseite folgt PUMA der einfachen wie eingängigen Markenbotschaft „Cool stuff that works“. Diesem Anspruch folgen die Bestseller des Jahres 2018, wie der Laufschuh HYBRID, die Fußballschuhe PUMA FUTURE und PUMA ONE sowie die erfolgreichen neuen Sportstyle-Modelle Thunder, RS-0 und RS-X.

Der Bereich „Women’s“ ist für PUMA weiterhin eine Priorität. Nicht nur, weil der Anteil an Frauen, die weltweit Sport treiben, stetig zunimmt, sondern auch, weil sie Trends in sportlicher Alltagsmode setzen. PUMAs Designanspruch für Frauenkollektionen folgt dem Motto: „Where the Gym meets the Runway“. Auch im Jahr 2018 hat der Bereich wieder einen wichtigen Beitrag zu PUMAs Wachstum geliefert. Zu den wichtigsten Styles gehörten unter anderem die Trainingsschuhe DEFY und MUSE. Durch unsere starke Position bei den weiblichen Konsumenten sind wir optimal aufgestellt, um vom weiteren Wachstum dieses Marktsegmentes zu profitieren.

Ein wichtiger Höhepunkt im Jahr 2018 war für uns PUMAs Rückkehr zum Basketball. Hier ist für uns nicht nur die Leistung auf dem Basketballplatz wichtig, sondern vor allem die Kultur rund um den Sport. Der Wiedereinstieg in den Basketball ist für uns zudem ein wichtiger Schritt, unsere Glaubwürdigkeit als Sportmarke insgesamt in Nordamerika zu steigern und damit unser Geschäft in anderen Sportarten auszubauen. Wir freuen uns sehr, dass JAY-Z die Rolle des kreativen Direktors bei PUMA Basketball übernommen hat. In dieser Funktion leitet er die Kreativ-Strategie, das Marketing und das Produktdesign für alle basketballbezogenen Produkte. Hier haben wir uns mit dem CLYDE COURT DISRUPT, unserem ersten Basketballschuh für die Rückkehr nach mehr als 20 Jahren Abwesenheit, gut positioniert.

Wir haben auch kontinuierlich PUMAs Distributionsqualität verbessert und die Präsenz unserer Produkte bei wichtigen Sport-Performance- und Sport­style-Händlern weltweit ausgebaut. Wir stärken weiterhin unsere Beziehungen zu wichtigen Einzelhändlern und sind ein flexibler und dienstleistungs- und ­lösungsorientierter Partner. Ein nochmals verbesserter Abverkauf hat PUMA geholfen, im Jahr 2018 mehr Regalflächen in den Einzelhandelsgeschäften ­unserer Partner zu erhalten. Wir konnten stärkere Abverkäufe im Großhandel erzielen, unser Netzwerk aus Einzelhandelsfilialen erweitern, den Umsatz flächenbereinigt in unseren eigenen Filialen steigern und einen weiteren, starken Anstieg in unserem E-Commerce-Geschäft verzeichnen. Zudem haben wir unser eigenes und selbst betriebenes Filialnetz modernisiert. Auf regionaler Ebene konnten wir in Europa trotz eines schwierigen Marktumfeldes weiterhin wachsen, während in China das Umsatzwachstum unter anderem durch 400 Filialeröffnungen durch unsere Partner beschleunigt wurde. In Nordamerika haben wir schon vor der Rückkehr zu Basketball sehr gute Resonanz erhalten.

Im Jahr 2018 hat PUMA weiter in die IT-Infrastruktur investiert und dabei Business Intelligence, Planung und IT-Sicherheit priorisiert. Bezüglich der IT-­Sicherheit wurde ein neues Security Operations Center eingerichtet, um den Schutz vor externen Bedrohungen zu verbessert. Ein zusätzlicher Schwerpunkt war die Weiterentwicklung unseres neuen ERP-Systems, das im Jahr 2019 und den darauffolgenden Jahren eingeführt werden soll. PUMAs globale Handelsplattform, welche die weltweiten Bestellungs- und Rechnungsflüsse steuert, hat weitere Verbesserungen beim Kapazitätsmanagement und der Zusammenarbeit bezüglich der gemeinsamen Nutzung von Leistungsdaten erfahren. Das neue, im Jahr 2017 eingeführte Produktentwicklungssystem wurde weiter verbessert und in allen Unternehmensbereichen eingesetzt. Darüber hinaus hat PUMA global weitere Anstrengungen bei der Modernisierung von Distributionszentren in verschiedenen Ländern unternommen.

Neben diesen sechs strategischen Prioritäten bleibt die soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Nachhaltigkeit ein Grundwert für PUMA. Wir haben im Jahr 2018 unsere Nachhaltigkeitsstrategie 10FOR20 mit dem Ziel weitergeführt, positive Ergebnisse durch Kooperationen in der Branche zu erzielen. Zusammen mit vielen Branchenkollegen haben wir begonnen, eine einheitliche Methodik zur Bewertung der Einhaltung sozialer und ökologischer Vorgaben bei unseren wichtigsten Lieferanten einzuführen. Weiterhin haben wir eine Branchencharta für Klimaschutz unter der Schirmherrschaft von UN CLIMATE CHANGE entwickelt, die im Jahr 2019 in Kraft tritt. Parallel dazu haben wir zusammen mit unserem Kunden ASOS eine auf Nachhaltigkeit setzende CO2-neutrale Kollektion herausgebracht. Unsere Anstrengungen wurden mit der Wiederaufnahme von PUMA in den FTSE4Good-Index für nachhaltige Unternehmen und mit dem PETA Fashion Award für einen veganen Schuh-Style belohnt.

Das Jahr 2018 war für uns ein aufregendes und ereignisreiches Jahr. Durch unseren Einsatz für die Strategie FOREVER FASTER und dank unserer fantastischen Mitarbeiter bei PUMA, sind wir unserem Ziel, die schnellste Sportmarke der Welt zu werden, deutlich nähergekommen.

Produktentwicklung und Design

1948 gründete Rudolf Dassler das Unternehmen mit der Vision, Schuhe zu ­kreieren, die Sportlern die Eigenschaften eines Pumas verleihen: Geschwindigkeit, Beweglichkeit und Kraft. PUMA- Produkte sollten auf diese Weise Sportler im Wettbewerb inspirieren und sie zum Sieg führen. Mit unserem Leitbild ­FOREVER FASTER bleiben wir unserem ursprünglichen Ziel treu: Als schnellste Sportmarke der Welt bieten wir Sportlern Produkte, mit denen sie ihr volles Potenzial ausschöpfen und gleichzeitig ihre Persönlichkeit und ihren eigenen Stil zum Ausdruck bringen können.
FOREVER FASTER steht auch für die schnelle Entwicklung und Umsetzung neuer Technologien und Designs: Durch schnelle Entscheidungs- und flexible Produktionsprozesse kann die Marke schnell auf Verbrauchertrends reagieren und relevante Produkte auf den Markt bringen.

Mit saisonalen und kreativen Ausrichtungen und einer einheitlichen visuellen Sprache, schaffen unsere Designer unter der Leitung von PUMA Chefdesigner Torsten Hochstetter Produkte, die sowohl den Zeitgeist treffen als auch zukünftige Trends setzen. Es ist die Fusion von Sport und Mode, die PUMA-Produkte attraktiv macht – weil sie nicht nur Leistungsansprüchen gerecht werden, ­sondern auch stilistische Anforderungen erfüllen.

Die Frühjahr-Sommer Kollektion 2018 stand unter dem Zeichen der Fußballweltmeisterschaft in Russland und der „Euphorie“ der Fußballfans, während unsere Produktlinie für Frauen unter dem Titel „En Pointe“ von den Tänzern des New York City Balletts und ihrer kraftvollen Grazie inspiriert war. Für Herbst / Winter lag der kreative Fokus unter anderem auf dem Konzept „New Skool“, eine Neuinterpretation der legendären Looks der 1980er und 90er Jahre mit dominanten geometrischen Formen und modernem Color-Block-Design.

Im Jahr 2018 brachten wir eine erweiterte Produktpalette auf den Markt, in der wir innovative Technologien mit selbstbewussten Styles kombinierten. Diese Mischung erwies sich als Volltreffer: Sie verhalf PUMA dazu, den Abverkauf zu verbessern und stieß auf durchgängig positive Reaktionen unserer Einzelhandelspartner und Kunden.

Der Wiedereinstieg in die Kategorie Basketball war gekennzeichnet durch PUMAs ersten Basketballschuh seit 20 Jahren: den Clyde Court Disrupt, der mit einer aggressiven Farbgebung im Oktober 2018 auf den Markt gebracht wurde. Für das Spielfeld entwickelt, verfügt der Clyde Court Disrupt über reichlich Street Style und fängt somit perfekt den von NBA-Ikone Walt Clyde Frazier verkörperten Geist und Stil ein. Die technischen Funktionen des Schuhs, einschließlich PUMAs ­Hybrid-Foam-Technologie und dem federleichten Strickobermaterial, geben den Spielern den Halt und die Flexibilität, die sie auf dem Spielfeld brauchen, um Höchstleistungen zu bringen. Dem Disrupt folgten weitere Modelle, wie die Sonderedition zu Halloween, der X-RAY, der PURPLE GLOW, der OCEAN DRIVE und abschließend der PEACE ON EARTH, der kurz vor Weihnachten eingeführt wurde.

Ein weiterer Meilenstein war im Jahr 2018 die Einführung des HYBRID, das neueste Modell in der Running & Training-Produktlinie. In diesem Schuh kombiniert PUMA zwei seiner technologisch innovativsten Entwicklungen, IGNITE und NRGY, und definiert dabei die Zwischensohlentechnologie völlig neu. Dieser Laufschuh bietet somit herausragende Dämpfung und Energierückgabe für längere und schnellere Läufe.

Mit den Produkteinführungen von THUNDER und den neuen Editionen von RS (Running System) und CELL erinnert PUMA an ikonische Designs aus den 1980ern und 90ern und greift den „Chunky Shoe“-Trend im Jahr 2018 auf. Der THUNDER war mit seiner Color-Block-Retro-Optik und seinem revolutionären Design ein Erfolg von Anfang an: die ersten zwei Editionen waren innerhalb weniger Stunden weltweit ausverkauft.
Der PUMA CELL Endura, ein Klassiker aus dem PUMA-Archiv, feierte mit seiner haltbaren und widerstandsfähigen Dämpfungstechnologie ein Comeback dank neuer Materialien und hochmoderner Produktionstechniken. PUMAs „Future Retro“-Produktpalette zieht ihre Inspiration aus der Vergangenheit, um zu­­künftige Designs zu inspirieren.

Die wichtigsten Styles für Frauen waren die Trainingssilhouetten MUSE, PHENOM und DEFY, während CALI und NOVA unsere Sportsstyle-Auswahl ­erweiterten.

Der hochexklusive PHENOM LUX war zugleich die erste Designkollaboration zwischen Selena Gomez und PUMA. Dieser stilvolle Performanceschuh war nicht nur ein Blickfang, sondern diente auch einem guten Zweck: die Umsätze gingen an die Lupus Research Alliance, dem weltweit führenden privaten Geldgeber für die Lupus-Forschung, eine Autoimmunkrankheit an der auch Selena Gomez leidet.

Eine der auffälligsten Trainingssilhouetten für Frauen, der DEFY, übertraf alle herkömmlichen Standards im Trainingsbereich durch eine geniale Fusion von Performance und Streetstyle in einem Schuh.

Forschung und Produktentwicklung bei PUMA umfassen hauptsächlich die ­Bereiche Innovation (neue Technologien), Produktdesign sowie Modell- und ­Kollektionsentwicklung. Die Forschungs- und Produktentwicklungsaktivitäten reichen von der Analyse wissenschaftlicher Untersuchungen und Kundenbefragungen, über die Generierung von kreativen Ideen, bis hin zur Umsetzung der Innovationen in kommerzielle Produkte. Die Aktivitäten in der Forschung und Produktentwicklung sind unmittelbar an die Beschaffungsaktivitäten ­angebunden.
Zum 31. Dezember 2018 waren insgesamt 946 Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung / Produktmanagement beschäftigt (Vorjahr: 894). Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung / Produktmanagement beliefen sich 2018 auf insgesamt € 97,8 Mio. (Vorjahr: € 98,5 Mio.), davon entfielen € 54,0 Mio. (Vorjahr: € 53,4 Mio.) auf den Bereich Forschung und Entwicklung.

Beschaffung

Die Beschaffungsorganisation

Die Beschaffungsfunktionen von PUMA sind im Konzern unter PUMA Group ­Sourcing (PGS) zusammengefasst. Diese verantwortet die zentrale Verwaltung und Steuerung der Beschaffung für PUMA und die konzerneigene Marke Cobra. Die hauptverantwortliche Gesellschaft für das PUMA Group Sourcing ist die PUMA International Trading GmbH (PIT), mit Sitz an der Konzernzentrale von PUMA in Herzogenaurach (Deutschland). Die PIT koordiniert die Produktbeschaffung von unabhängigen Herstellern, indem sie Produkte selbst von den Herstellern bezieht und an PUMA-Vertriebstochtergesellschaften weiterverkauft oder PUMA-Vertriebstochtergesellschaften direkt bei der lokalen Beschaffung von Produkten über lokale Hersteller unterstützt. Darüber hinaus koordiniert die PIT die Zusammenarbeit mit Lieferanten weltweit und überwacht die Produktionsprozesse an den verschiedenen Beschaffungsstandorten in Hongkong, China, Vietnam, Bangladesch, Indien, Portugal, Südafrika, Brasilien und Mexiko. Zusätzlich ist bei der PIT das Hedging gegen Währungsrisiken zentralisiert. Die zentrale Steuerung der dargestellten Abläufe garantiert einen hohen Grad an Transparenz innerhalb der Lieferkette, reduziert die Komplexität der Beschaffung und schafft Effizienzen durch größtenteils automatisierte Prozesse.

Die sechs wichtigsten Beschaffungsländer, die zusammen 91% des Gesamt­volumens darstellen, liegen dementsprechend alle auf dem asiatischen Kontinent. Vietnam war im Jahr 2018 zum wiederholten Mal das stärkste Produk­tionsland mit einem Anteil von insgesamt 32%. China folgte mit 24%. Kambodscha stand an dritter Stelle mit 14%, dies entspricht einem Prozentpunkt mehr als im Vorjahr. Bangladesch, in dem schwerpunktmäßig Textilien hergestellt werden, lag auf Rang vier und steuerte 13% bei. Bangladesch hat damit seinen Anteil am Beschaffungsvolumen von 10% im Vorjahr auf 13% in 2018 erhöht. Indonesien, mit Schwerpunkt auf der Herstellung von Schuhen, trug 4% des Gesamtvolumens bei und stand an fünfter Stelle. Auf Rang sechs folgte Indien mit 3%.

Steigende Lohnkosten und makroökonomische Einflüsse, wie beispielsweise Veränderungen der Handelsbedingungen, haben im Jahr 2018 weiterhin einen starken Einfluss auf die Beschaffungsmärkte gehabt. Solche Einflüsse müssen bei der Allokation der Produktion berücksichtigt werden. Dies ist ein entscheidender Bestandteil unserer Beschaffungsstrategie, um die sichere und ­wettbewerbsfähige Beschaffung von Produkten zu gewährleisten und darüber hinaus das aufgrund der positiven Geschäftsentwicklung steigende Beschaffungsvolumen erfolgreich zu bewältigen.

Mitarbeiter

Mitarbeiterzahl

Die weltweite Mitarbeiteranzahl im Jahresdurchschnitt lag 2018 bei 12.192 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber 11.389 im Vorjahr. Der Anstieg resultierte im Wesentlichen aus dem Bereich Retail bedingt durch die gestiegene Anzahl eigener Einzelhandelsgeschäfte.

Der Personalaufwand ist 2018 insgesamt um 0,9% von € 549,1 Mio. auf € 553,8 Mio. angestiegen. Im Durchschnitt lag der Personalaufwand pro Mitarbeiter bei T€ 45,4 gegenüber T€ 48,2 im Vorjahr.

Zum 31. Dezember 2018 lag die Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei 12.894 gegenüber 11.787 im Vorjahr. Dies entspricht einem Anstieg der Mitarbeiterzahl um insgesamt 9,4% gegenüber dem Vorjahr. Die Entwicklung der Mitarbeiterzahl nach Bereichen stellt sich wie folgt dar:

Talentgewinnung und -entwicklung

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital für unseren Geschäftserfolg. Sie stehen im Mittelpunkt unserer Personalstrategie, welche sich insbesondere auf die Talentgewinnung und Talententwicklung fokussiert. Vor dem Hintergrund unserer einzigartigen Unternehmenskultur stellen wir weltweit Arbeitsplätze, die auf moderne und agile Arbeitsmethoden ausgerichtet sind, zur Verfügung und kümmern uns um das Wohlbefinden unserer Mitarbeiter.

Um unsere Stellung am Markt weiter auszubauen, ist es von entscheidender Bedeutung, dass wir über hoch qualifiziertes, motiviertes Personal verfügen und als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Vielfältige Rekrutierungsaktivitäten ermöglichen es uns externe Talente vorzeitig zielgruppengerecht über verschiedene Kanäle, insbesondere auch mittels proaktiver ­Direktansprache, zu rekrutieren und damit unsere Belegschaft zu verstärken. Darüber hinaus haben wir unsere Hochschulaktivitäten im In- und Ausland weiter verstärkt, um potentielle zukünftige Mitarbeiter noch früher zu identifizieren.

Die Digitalisierung und die damit verbundene Vereinfachung und Beschleunigung von Geschäftsprozessen wurde im Jahr 2018 weiter vorangetrieben. Nachdem wir in 2017 mit „Workday“ eines der führenden Human-Capital-Management-Systeme weltweit eingeführt haben, wurde das System in diesem Jahr durch die Module „Talent und Performance“, „Zeiterfassung und Abwesenheitsmanagement“ sowie „Learning“ erweitert. Somit haben wir ein weltweites System zur Erfassung der Arbeitszeiten sowie Urlaubs- und anderer Abwesenheiten in Workday. Das Modul „Learning“ fungiert als Plattform für sämtliche E-Learning Kurse sowie Präsenzkurse. Das Modul „Trainings“ gibt Mitarbeitern zusätzlich die Möglichkeit, Lerninhalte selbst zu erstellen und mit Kollegen zu teilen.

Es ist unser Ziel, unsere Mitarbeiter individuell – auch im internationalen Umfeld – zu entwickeln und gleichzeitig erfolgreich und nachhaltig an unser Unternehmen zu binden. Als ein zentraler Bestandteil der heutigen Wettbewerbs­­fähigkeit gewährleistet dies, dass wir uns sowohl als Unternehmen als auch als Arbeitgeber in einem dynamischen Umfeld behaupten und den Veränderungen des Marktes gerecht werden. Auf Basis von Workday findet deshalb neben der Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung im Rahmen des Talentmanagements ebenfalls eine systematische Nachfolgeplanung statt. Die im Unternehmen vorhandenen Talente werden in den jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen identifiziert und mittels individueller Entwicklungspläne gefördert. Durch diese Art des Talentmanagements bieten wir unseren Mitarbeitern attraktive Karriere- und Entwicklungschancen und gewährleisten gleichzeitig eine vorausschauende Nachfolgeplanung.

Die ständige fachliche und individuelle Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter stellt darüber hinaus sicher, dass unsere Belegschaft über die erforderlichen Kompetenzen verfügt, welche kontinuierliches Wachstum und Marktkompetenz gewährleisten. Um Talenten aller Ebenen adäquate Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, wird neben dem Angebot an unterschiedlichen Ausbildungen und dualen Studiengängen auch die systematische Weiterbildung der Fach- und Führungskräfte gefördert. Unser Trainingsangebot umfasst eine Vielzahl von standardisierten oder speziell auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittene Schulungen und Workshops, sowohl online als auch offline. Die ­ständige Weiterentwicklung unseres PUMA-Trainingsangebotes garantiert, dass unsere Mitarbeiter jederzeit innovative und vielfältige Möglichkeiten haben, ihre Qualifikationen zu erweitern und neue Fähigkeiten zu erwerben sowie ­bestehende Kompetenzen auszubauen. Dies dient sowohl der Erreichung persönlicher Ziele der Mitarbeiter als auch den Unternehmenszielen.

Wir bieten insbesondere auch ganze Seminarreihen an, um die Mitarbeiter und Führungskräfte über einen längeren Zeitraum zu entwickeln und ihnen die Möglichkeit zu geben, das neu erlernte Wissen zwischen den einzelnen Modulen in der Praxis anzuwenden und anschließend mit den anderen Seminarteilnehmern zu diskutieren. Unser internes, aus mehreren Modulen bestehendes Führungskräfte-Trainings-Programm umfasst die Seminarreihen ILP („International Leadership Programm“) sowie ILP2. Diese Seminare enthalten eine Vielzahl von Maßnahmen, um den Mitarbeitern die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse für die Führung ihrer Teams zu vermitteln. Diese beinhalten intensive Schulungs- und Coaching-Einheiten – darunter interaktives Lernen, Rollensimulationen und Best-Practice-Lernen – sowie gemeinsame Projekte. Themenschwerpunkte sind dabei insbesondere achtsame Mitarbeiterführung („Mindful Leadership“) sowie agile Arbeitsmethoden.

Mit Speed Up und Speed Up2 führen wir Personalentwicklungsprogramme für Mitarbeiter auf unterschiedlichen Leveln durch. Verschiedene Gruppen von Top-Talenten erhalten durch die Übernahme fachübergreifender Projekte und Aufgaben, durch gezielte Trainings, Mentoring und Coaching sowie durch Jobrotationen eine intensive Vorbereitung auf den nächsten Schritt in der Karriere. Die erhöhte Sichtbarkeit bis hin zur obersten Führungsebene, die Schaffung von funktionsübergreifenden Kooperationen und die Etablierung eines starken Netzwerks sind ebenfalls wesentliche Bestandteile dieses Programms.

Vergütung

Wir bei PUMA bieten unseren Mitarbeitern ein zielgerichtetes und konkurrenzfähiges Vergütungssystem, das aus mehreren Komponenten besteht. Neben einem fixen Basisgehalt tragen das PUMA-Bonussystem, Gewinnbeteiligungsprogramme sowie diverse Sozialleistungen und immaterielle Vergünstigungen zu einem leistungsgerechten Vergütungssystem bei. Für die obere Management­ebene bieten wir außerdem langfristige Anreizprogramme an, die nachhaltige Geschäftsergebnisse honorieren. Im Jahr 2018 wurde das Bonussystem weltweit vereinheitlicht und noch transparenter gestaltet. Die Boni sind nunmehr ausschließlich an die Unternehmensziele von PUMA gekoppelt.

Steuerungssystem

Wir nutzen verschiedene Kennzahlen zur Steuerung unserer Leistung im Hinblick auf unsere obersten Unternehmensziele. Im finanzbezogenen Bereich haben wir als zentrale Ziele Wachstum und Profitabilität definiert. Daher konzentrieren wir uns auf die Verbesserung von Umsatz, Rohertragsmarge und operativem Ergebnis (EBIT). Diese stellen die finanziellen Steuerungsgrößen von wesentlicher Bedeutung dar. Darüber hinaus streben wir eine Minimierung des Working Capital und eine Verbesserung des Freien Cashflows an. Das Planungs- und Steuerungssystem unseres Konzerns ist darauf angelegt, eine Vielzahl von Instrumenten bereitzustellen, um die aktuelle Geschäftsentwicklung zu bewerten und daraus künftige Strategie- und Investitionsentscheidungen abzuleiten. Dazu erfolgt eine kontinuierliche Überwachung der wichtigsten Finanzkennzahlen des PUMA-Konzerns und ein monatlicher Vergleich mit den Budgetzielen. Zielabweichungen werden detailliert analysiert und bei negativen Abweichungen entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen.

Die Veränderung der Umsatzerlöse wird auch durch Währungseffekte beeinflusst. Daher geben wir, um entscheidungsrelevante Informationen zur Beurteilung der Umsatzlage zu vermitteln, neben den Umsätzen in der Berichtswährung Euro auch die um Währungseffekte bereinigte Umsatzveränderung an. Die währungsbereinigten Umsatzgrößen dienen Vergleichszwecken und ergeben sich, wenn die Vorjahresbeträge der in den Konzernabschluss einbezogenen Fremdwährungsabschlüsse nicht mit den Durchschnittskursen des Vorjahres, sondern mit den entsprechenden Durchschnittskursen des aktuellen Berichtjahres umgerechnet werden. Dabei sind währungsbereinigte Kennzahlen nicht als Ersatz oder höherwertige Finanzkennzahlen, sondern stets als Zusatzinformation anzusehen.

Wir nutzen die Kennzahl Freier Cashflow, um die Finanzmittelveränderung nach Abzug aller Aufwendungen, die zur organischen Erhaltung oder Erweiterung des PUMA-Konzerns getätigt wurden, zu ermitteln. Der Freie Cashflow berechnet sich aus den Cashflows aus der laufenden Geschäftstätigkeit und der Investitionstätigkeit. Darüber hinaus nutzen wir die Kennzahl Freier Cashflow vor Akquisitionen, welche aufbauend auf dem Freien Cashflow eine Bereinigung um Ein- und Auszahlungen, die in Zusammenhang mit Beteiligungen stehen, vornimmt.

Zur Beurteilung der Finanzlage verwenden wir die Kennzahl Working Capital. Im Deutschen oft als Betriebskapital bezeichnet, handelt es sich dabei um die Differenz aus den kurzfristigen Vermögenswerten, insbesondere den Vorräten und den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Beträge, die im Zusammenhang mit der Finanzierungstätigkeit stehen, sind im Working Capital nicht enthalten.

Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren haben bei PUMA nur eine untergeordnete Bedeutung als Steuerungsgrößen.

Angaben zum nichtfinanziellen Bericht

Gemäß §§ 289b und 315b HGB sind wir verpflichtet, für die PUMA SE und den PUMA-Konzern eine nichtfinanzielle Erklärung im Lagebericht oder einen nichtfinanziellen Bericht außerhalb des Lageberichts zu erstellen, in dem wir über ökologische, gesellschaftliche und andere nichtfinanzielle Aspekte berichten. PUMA veröffentlicht bereits seit 2003 Nachhaltigkeitsberichte gemäß den ­Vorgaben des Global Reporting Initiative (GRI) und seit 2010 die Finanzdaten zusammen mit den Nachhaltigkeitskennzahlen in einem Bericht. Vor diesem Hintergrund berichten wir die geforderten Informationen nach §§ 289b und 315b HGB im Kapitel Nachhaltigkeit in unserem Geschäftsbericht. Der Geschäftsbericht für das Geschäftsjahr 2018 kann ab dem 18. April 2019 an folgender Stelle auf unserer Internetseite abgerufen werden:
http://about.puma.com/de-de/investor-relations/financial-reports
Zudem sind wichtige Nachhaltigkeitsinformationen auf der PUMA Homepage im Bereich Nachhaltigkeit jederzeit abrufbar:
http://about.puma.com/de/nachhaltigkeit