Risiko- und Chancenbericht

PUMA ist in der von starkem Wettbewerb, dynamischer Entwicklung und internationaler Ausrichtung geprägten Sport- und Lifestyle-Branche tätig und steht dementsprechend kontinuierlich Risiken und Chancen gegenüber. Die Risikostrategie sieht deshalb vor, unternehmerische Risiken kalkuliert einzugehen, um die Unternehmensstrategie mit deren Chancen zu realisieren. Hierzu wird ein effektives Chancen- und Risikomanagement benötigt, durch das Chancen erkannt und genutzt sowie Risiken frühzeitig identifiziert und gesteuert werden können. Wir definieren Risiken als mögliche zukünftige Entwicklungen oder Ereignisse, die zu einer für das Unternehmen negativen Zielabweichung führen können (siehe Abschnitt Risikomanagementsystem). Analog stellen Chancen mögliche zukünftige Entwicklungen oder Ereignisse dar, die in einer positiven Zielabweichung resultieren können.

Risikomanagementsystem

Das Risikomanagementsystem zielt darauf ab, wesentliche oder sogar bestandsgefährdende Risiken frühzeitig zu erkennen und zu steuern und somit das Erreichen der Unternehmensziele zu unterstützen. Des Weiteren soll die Einhaltung damit verbundener Gesetze, Regelungen und Standards sichergestellt und Transparenz über die Risikosituation aus Sicht der Partner wie beispielsweise Kund*innen, Lieferanten und Investoren geschaffen werden. Hierzu hat PUMA eine angemessene und wirksame Risikomanagement-Organisation etabliert, die in der Lage ist, Risiken frühzeitig zu identifizieren und entsprechend der Unternehmensstrategie zu steuern sowie das Risikobewusstsein innerhalb des PUMA-Konzerns zu fördern, um risikobasierte Entscheidungen zu treffen. Die Betrachtung der Risiken erfolgt hierbei gruppenweit, sofern nicht explizit gegenteilig ausgewiesen. Wie im Vorjahr, basiert das Risikomanagementsystem von PUMA somit auf einem umfassenden, interaktiven und managementorientierten Risikoansatz, der in der Unternehmensorganisation integriert und am weltweit anerkannten COSO-Standard angelehnt ist (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission). Das Chancenmanagement ist jedoch nicht Teil des Risikomanagementsystems und obliegt der Verantwortung des operativen Managements in den jeweiligen Regionen, Märkten und Fachbereichen (siehe Abschnitt Chancen).

Die Gesamtverantwortung für das Risikomanagementsystem, gemäß § 91 Abs. 3 AktG, trägt der Vorstand der PUMA SE. Dieser informiert regelmäßig den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der PUMA SE. Darüber hinaus hat der Prüfungsausschuss, gemäß § 107 Abs. 4 AktG, ein direktes Auskunftsrecht bei den Fachbereichen des operativen Managements. Die Konzeption, Überprüfung und Anpassung des Risikomanagementsystems werden innerhalb des Risikomanagement-Komitees durchgeführt, welches aus dem Vorstand der PUMA SE und ausgewählten Führungskräften besteht. Zur operativen Koordination des Risikomanagementprozesses und Unterstützung der Risikoverantwortlichen wurde die Risikomanagementfunktion der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control beauftragt die regelmäßige Risikoberichterstattung an das Risikomanagement-Komitee zu erstellen. Die Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Abläufe des Risikomanagementsystems sind in den Unternehmensrisikorichtlinien von PUMA festgelegt. Der Aufbau und die Ausgestaltung des Risikomanagementsystems sind wie folgt:

Die Risikoverantwortlichen setzen sich im Wesentlichen aus den Führungskräften der Funktionsbereiche und den Geschäftsführern der Vertriebsgesellschaften zusammen. Risiken werden unternehmensweit durch Bottom-up-Analysen im Zuständigkeitsbereich der Risikoverantwortlichen ermittelt. Diese Risiken werden regelmäßig in strukturierten Interviews, die halbjährlich oder unterjährig stattfinden, über die etablierten internen Berichtswege an die Risikomanagementfunktion und/oder die lokalen Überwachungsgremien gemeldet. Im Rahmen der Risikokultur von PUMA werden allen Mitarbeiter*innen allgemeine Informationen zum Risikomanagement sowie Schulungsmaterialien zur Verfügung gestellt.

Die Risiken werden anhand einer auf quantitativen Kriterien basierenden systematischen Methodik nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und dem potenziellen Schadensausmaß bewertet und eingeschätzt. Die quantitativen Kriterien sind in Form von Bandbreiten der Risikoklassifizierung in einer vierstufigen Skala hinterlegt: Niedrig, mittel, signifikant und hoch. Während die Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent klassifiziert ist, orientiert sich das Schadensausmaß an dem geplanten operativen Ergebnis für das bevorstehende Geschäftsjahr. PUMA verfolgt hierbei einen Nettorisikoansatz, bei dem die Risiken adressiert werden, die nach Durchführung bestehender Kontrollmaßnahmen verbleiben. Die sich daraus ergebenden Risikobewertungen werden als aggregierte Risikogruppe dargestellt („Gesamtrisikosituation“). Somit werden zur Wesentlichkeitsbeurteilung die quantifizierten Risiken aus Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit zusammengeführt und zur internen Überwachung und zur Beurteilung ihrer Tragfähigkeit in einer umfassenden Risikomatrix hinsichtlich deren Grad der Ausprägung („gering“, „moderat“, „wesentlich“, „kritisch“) (siehe dazu die folgende Grafik Risikomatrix) klassifiziert.

Risiken können beispielsweise als kritisch eingestuft werden, wenn sie gleichzeitig in die höchste Kategorie für das Schadensausmaß („hoch > € 50 Mio.“) und die höchste Kategorie für die Wahrscheinlichkeit des Eintretens („hoch > 50 %“) fallen. Die Übersicht der Risikogruppen wird, tabellarisch in der Reihenfolge ihrer Bedeutung und ihrer unterjährigen Veränderung zusammenfassend, in der nachfolgenden Tabelle „Übersicht der Risikogruppen“ dargestellt.

Die regelmäßige Risikoidentifikation und -bewertung wird von der Risikomanagementfunktion halbjährlich mit allen wesentlichen Funktionsbereichen durchgeführt. Die erfassten und bewerteten Risiken werden im Risikomanagement-Komitee zusätzlich um eine Top-Down-Betrachtung erweitert. Somit kann auch die Berücksichtigung von Interdependenzen und die Einschätzung der Gesamtrisikosituation entsprechend sichergestellt werden.

Der operative Steuerungsprozess identifizierter Risiken obliegt den Risikoverantwortlichen. Dies kann durch Vermeidung, Reduzierung, Diversifizierung und Übertragung von Risiken erfolgen, um das angestrebte akzeptable Restrisiko zu erreichen. Im Rahmen der Berichterstattung werden wesentliche oder sogar bestandsgefährdende Risiken mit dem Risikomanagement-Komitee beziehungsweise dem Vorstand abgestimmt und gesteuert, unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit, welche sich ebenfalls an dem geplanten operativen Ergebnis orientiert.

Die Methodik und der Aufbau des Risikomanagementsystems werden kontinuierlich auf Angemessenheit und Wirksamkeit überprüft und entsprechend angepasst und verbessert. Dies erfolgt zum einen durch die interne Revision, als unabhängige Prüfinstanz, innerhalb des PUMA-Konzerns und zum anderen durch die Verwertung der Ergebnisse des Abschlussprüfers der PUMA SE, der jährlich das Risikofrüherkennungssystem auf seine grundsätzliche Eignung, bestandsgefährdende Risiken frühzeitig erkennen zu können beurteilt. ‎

Risiken

Die folgenden Erläuterungen zu den Risikogruppen sind in der Reihenfolge entsprechend ihrer relativen Bedeutung für das Geschäftsjahr 2024 dargestellt.

GESAMTWIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGEN

Als international tätiges Unternehmen ist PUMA Herausforderungen und Unsicherheitsfaktoren auf weltwirtschaftlicher Ebene ausgesetzt. Die daraus entstehenden Risiken können sich auf unsere Verkaufs- und Beschaffungsmärkte auswirken. So können sich beispielsweise makroökonomische Risiken aufgrund von Konjunkturrezessionen, Zinsänderungen oder Inflations- und Kostendruck auf das Konsumverhalten, die Produktionskosten, die Umsätze und die Gewinnmargen auswirken. Auch globale Ereignisse wie politische Veränderungen, gesellschaftliche Entwicklungen, geopolitische Spannungen, Naturkatastrophen und Epidemien können die Aktivitäten in der Lieferkette stören oder die Stimmung der Verbraucher*innen beeinflussen. Sie spiegeln sich auch in den makroökonomischen Bedingungen wider.

Im Jahr 2024 wurden makroökonomische Risiken wesentlich von wirtschaftlicher, politischer und geopolitischer Instabilität auf weltweiter und regionaler Ebene beeinflusst. Das geopolitische Umfeld mit dem Nahost-Konflikt, dem anhaltenden Konflikt zwischen Russland und der Ukraine und der Krise am Roten Meer bleibt schwierig. Auch das makroökonomische Umfeld und die volatile Nachfrage in Schlüsselmärkten, insbesondere in Nordamerika und Europa, sorgen weiterhin für besondere Herausforderungen. Die Rezessionsgefahr belastet weiterhin die Verbraucherstimmung und verhindert, dass sich diese wesentlich verbessert. Darüber hinaus bleibt das Marktumfeld in China unsicher, und der Wettbewerb mit lokalen und globalen Marken ist weiterhin hoch.

Wir reagieren auf diese Herausforderungen, indem wir in enger Abstimmung und Kommunikation mit den Regionen und wichtigen Märkten kritische Entwicklungen, die sich auf das Geschäftsumfeld von PUMA auswirken (z. B. Preiserhöhungen, Unterbrechungen der Lieferkette, geopolitische Spannungen), überwachen und angehen. Darüber hinaus entwickeln wir alternative Szenarien, um das mögliche Auftreten von Ereignissen zu analysieren. PUMA macht weiterhin Fortschritte bei seinen strategischen Initiativen zur Steigerung der Markenbekanntheit, Produktexzellenz, und der Vertriebsqualität mit besonderem Fokus auf die USA und China, und konzentriert sich auf einen starken Durchverkauf sowie bestmöglichen Service für seine Einzelhandelspartner, Markenbotschafter*innen und Kund*innen. Darüber hinaus wird der Vorstand regelmäßig über die Länder- und gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen informiert und legt Aktionspläne fest, um sich schnell an die sich verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen.

GESCHÄFTSPARTNER

Als globales Unternehmen ist das Management von Risiken im Zusammenhang mit Beschaffung und Lieferketten für PUMA von entscheidender Bedeutung. Unsere Produkte werden überwiegend in asiatischen Ländern hergestellt, darunter China, Vietnam, Kambodscha, Bangladesch, Indonesien und Indien. Die Produktion in diesen Ländern ist mit erheblichen Risiken verbunden, darunter Änderungen bei Beschaffungs-, Lohn- und Logistikkosten, Lieferengpässen bei Rohstoffen oder Komponenten, Qualitätsproblemen sowie zu großen Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten. Im Jahr 2024 sind die globalen Beschaffungsmärkte beispielsweise durch anhaltende geopolitische Spannungen belastet wurden, die Lieferketten beeinträchtigten und Risiken für den Geschäftsbetrieb verursachten. Darüber hinaus werden zunehmender staatlicher Protektionismus, Handelskonflikte, höhere Zölle und verschärfte regulatorische Anforderungen – insbesondere in den Wirtschaftsbeziehungen zwischen Amerika, Europa und Asien infolge der jüngsten US-Wahl – erhebliche Auswirkungen auf den Welthandel und das globale Wirtschaftswachstum haben. Diese Entwicklungen dürften sich zudem negativ auf den Geschäftsbetrieb und die finanzielle Lage von PUMA auswirken.

Um die mit Geschäftspartnern verbundenen Risiken zu minimieren, haben wir ein robustes Rahmenwerk für den Beschaffungsbereich und die Lieferkettenprozesse implementiert. Durch regelmäßige Überprüfung und Anpassung unseres Beschaffungsportfolios soll die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten und Beschaffungsmärkten vermieden werden. Zur Sicherung zukünftiger Produktionskapazitäten werden langfristige Rahmenverträge geschlossen. Durch regelmäßige Kommunikation mit den PUMA-Konzerngesellschaften können wir Preiserhöhungen antizipieren und unsere Prognosen verbessern. Ein Qualitätskontrollprozess sowie die direkte und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Lieferanten sichern die Qualität und Verfügbarkeit unserer Produkte. Darüber hinaus analysieren wir kontinuierlich die politischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen und haben unsere Zusammenarbeit mit Lieferanten und Logistikpartnern ausgeweitet, um die Lieferkette robuster zu machen und frühzeitig auf Veränderungen reagieren zu können. Die Zusammenarbeit mit den Lager- und Logistikdienstleistern wird durch Auswahlprozesse, konsistente Vertragsbedingungen und permanentes Monitoring der relevanten Kennzahlen sichergestellt.

WÄHRUNGSRISIKEN

PUMA ist als international agierender Konzern transaktionalen Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Die Währungsrisiken bestehen in dem Umfang, in dem die Notierungen von Währungen, in denen Erwerbs- und Veräußerungsgeschäfte sowie Kreditgeschäfte und Forderungen erfolgen, gegenüber der funktionalen Währung des PUMA-Konzerns – dem Euro – schwanken.

Der größte Beschaffungsmarkt von PUMA ist der asiatische Markt, auf dem die Zahlungsströme zum größten Teil in US‑Dollar (USD) abgewickelt werden, während die Umsätze des PUMA-Konzerns zum Großteil in anderen Währungen fakturiert werden. PUMA begegnet dem Währungsrisiko entsprechend einer internen Richtlinie. Wesentliche Risiken werden entsprechend der Konzernrichtlinie bis zu einer Sicherungsquote von 95 % der geschätzten Fremdwährungsrisiken aus erwarteten Erwerbs- und Veräußerungsgeschäften über die nächsten zwölf bis fünfzehn Monate abgesichert. Zur Sicherung des Fremdwährungsrisikos werden Devisentermingeschäfte und Währungsoptionen meist mit einer Laufzeit von etwa zwölf Monaten ab dem Abschlussstichtag genutzt. Für wesentliche Risiken, die hohen Sicherungskosten unterliegen, können hohe Sicherungsquoten nur über kürzere Laufzeiten erreicht werden.

PUMA schließt ausschließlich marktübliche Devisentermingeschäfte und Währungsoptionen zur Absicherung bereits geschlossener oder sich abzeichnender Verträge mit renommierten internationalen Finanzinstituten ab. Zum Jahresende 2024 war der Nettobedarf für die Planungsperiode 2025 angemessen gegen Währungseinflüsse abgesichert, sofern möglich.

Weiterhin können durch konzerninterne Darlehen, die zur Finanzierung ausgegeben werden, Fremdwährungsrisiken entstehen. Um Währungsrisiken bei der Umwandlung von auf fremde Währung lautenden konzerninternen Darlehen in die funktionalen Währungen der Konzernunternehmen (EUR) abzusichern, werden Währungsswaps und Devisentermingeschäfte eingesetzt.

Darüber hinaus ist PUMA als internationaler Konzern mit eigener Präsenz in einer Vielzahl von Ländern auch Translationsrisiken ausgesetzt. Sie entstehen im Rahmen der Konsolidierung bei der Umrechnung von Einzelabschlüssen ausländischer Tochterunternehmen, die nicht in Euro bilanzieren, in die funktionale Währung des PUMA-Konzerns, den Euro.

In Hochzins- und -inflationsländern können sowohl Transaktionsrisiken als auch Translationsrisiken erheblichen Ausmaßes entstehen. Eine Absicherung dieser Risiken erfolgt bei PUMA nicht, da die Sicherungskosten in Hochzinsländern – insofern überhaupt ein Hedging möglich ist – den Vorteil der Absicherung zum Teil erheblich übersteigen. Die Kompensation der negativen Effekte aus Währung und Inflation erfolgt im Wesentlichen durch Preisanpassungen der Produkte im jeweiligen Markt.

Zur Darstellung von Marktrisiken verlangt IFRS 7 Sensitivitätsanalysen, die Auswirkungen hypothetischer Änderungen von relevanten Risikovariablen auf Ergebnis und Eigenkapital zeigen. Die periodischen Auswirkungen werden bestimmt, indem die hypothetischen Änderungen der Risikovariablen auf den Bestand der Finanzinstrumente zum Abschlussstichtag bezogen werden. Dabei wird unterstellt, dass der Bestand zum Abschlussstichtag repräsentativ für das Gesamtjahr ist.

Währungsrisiken im Sinne von IFRS 7 entstehen durch Finanzinstrumente, welche in einer von der funktionalen Währung abweichenden Währung denominiert und monetärer Art sind. Wechselkursbedingte Differenzen aus der Umrechnung von Einzelabschlüssen in die Konzernwährung bleiben unberücksichtigt. Als relevante Risikovariablen gelten grundsätzlich alle nicht funktionalen Währungen, in denen der Konzern Finanzinstrumente einsetzt.

Die Währungssensitivitätsanalyse basiert auf dem Nettobilanzrisiko, das auf Fremdwährungen lautet. Dies umfasst auch unternehmensinterne monetäre Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Darüber hinaus werden auch ausstehende Währungsderivate im Rahmen der Sensitivitätsanalyse neu bewertet. Dabei wird angenommen, dass alle anderen Einflussfaktoren, u. a. Zinssätze und Rohstoffpreise, konstant bleiben. Weiterhin werden die Einflüsse der prognostizierten operativen Cashflows außer Acht gelassen.

Die Devisentermingeschäfte zur Absicherung wechselkursbedingter Zahlungsschwankungen sind in eine wirksame Cashflow-Hedgebeziehung nach IFRS 9 eingebunden. Kursänderungen der diesen Geschäften zugrunde liegenden Währungen haben Auswirkungen auf die Sicherungsrücklage im Eigenkapital und auf den Fair Value dieser Sicherungsgeschäfte.

PRODUKT- UND MARKTUMFELD

Die Sport- und Lifestyleindustrie ist geprägt von intensivem Wettbewerb, ständiger Innovation, häufig wechselnden Trends und sich ändernden Verbraucherpräferenzen. PUMA steht vor der Herausforderung, sein Produktangebot kontinuierlich innovieren und differenzieren zu müssen, um das Interesse der Verbraucher*innen zu wecken und sich gegenüber Wettbewerbern durchzusetzen. Produkt- und Marktrisiken können durch unvorbereitete, verspätete oder falsche Reaktion auf Verbraucherwünsche entstehen. Ständige Veränderungen bei Sport- und Lifestyle-Trends sowie lange Produktlebenszyklen bergen das Risiko, Produkte zu entwickeln, die von den Verbraucher*innen nicht angenommen werden, weil sie zum falschen Zeitpunkt, mit dem falschen Marketingkonzept oder über die falschen Vertriebskanäle präsentiert und angeboten werden. Infolgedessen könnten diese Risiken zu einem Verlust von Marktanteilen, Umsatzeinbußen und einer geringeren Markenattraktivität führen. Das Markenimage von PUMA wird maßgeblich durch unsere Medienpräsenz und die Berichterstattung über uns beeinflusst. Beispielsweise können Meldungen über Gesetzesverstöße oder die Nichteinhaltung von internen/externen Anforderungen oder Arbeitsstandards, negative Berichterstattung in Verbindung mit minderwertiger Produktqualität oder Rückrufaktionen sowie unsere Exposition in sozialen Medien das Markenimage schwer schädigen und letztendlich zu Umsatz- und Gewinneinbußen führen.

Zur Reduzierung dieser Risiken führen wir systematische Marktforschung durch, um relevante Verbrauchertrends so früh wie möglich zu identifizieren. Durch gezielte Investitionen in Produktdesign und -entwicklung stellen wir sicher, dass unsere Produktpalette Verbraucher*innen auf der ganzen Welt anspricht und mit unserer Markenpositionierung übereinstimmt, wodurch unsere unverwechselbare Marken-DNA weiter aufgebaut wird. PUMAs Markenimage wird außerdem gestärkt durch Kooperationen mit prominenten Markenbotschafter*innen, welche die Markenwerte von PUMA verkörpern sowie großes Einflusspotenzial auf die Zielgruppe von PUMA haben. Diese Botschafter werden sorgfältig entsprechend den Anforderungen und Bedürfnissen der Marke und des Unternehmens ausgewählt. Darüber hinaus erfolgt zur Adressierung potenzieller Risiken eine sorgsame Presse-, Social-Media- und Public-Relations-Arbeit und ein Monitoring des Medien- und Social-Media-Umfeldes.

PROJEKTE

Das strategische Programmportfolio von PUMA umfasst wichtige und kritische Projekte, um sicherzustellen, dass der Waren- und Informationsfluss ausreichend durch moderne Lager-, Logistik- und IT-Infrastruktur unterstützt wird. Dies umfasst unter anderem die Implementierung von IT-Systemen zur Verbesserung der Betriebsabläufe, z. B. bei für die Wertschöpfung zentralen Systemen, E-Commerce-Plattformen, Lagerstandorte und der Lieferkette. Zu den Risiken im Zusammenhang mit Projekten gehören ineffektives Änderungsmanagement, fehlende Ressourcen, hohe Kosten, Budgetüberschreitungen, Überschreiten von Zeitplänen, Nichtannahme von Benutzern aufgrund schwacher Kommunikation, Erhöhung der Anfälligkeit für potenzielle Datenschutzverletzungen und Unterbrechung von Geschäftsprozessen. Insbesondere sind Investitionen in die Lager-, Logistik- und IT-Infrastruktur mit Risiken verbunden, beispielsweise wenn sich Marktbedingungen ändern oder technologische Entwicklungen Anpassungen erfordern.

Um projektbezogene Risiken z. B. im Bereich der Lager-, Logistik- und IT-Infrastruktur effektiv zu steuern, hat PUMA-Konzernprojektteams und regionale Projektteams eingerichtet sowie Richtlinien aufgestellt, um die Einführung neuer und bestehender Projekte zu steuern, die eine signifikante Auswirkung auf die Kern-Wertschöpfungskette haben. Darüber hinaus stellt im Rahmen des Projektmanagements ein Lenkungsausschuss sicher, dass strategische Projekte und Programme effizient gesteuert, überwacht und unterstützt werden. Diese Vorgehensweise ermöglicht, Projektrisiken frühzeitig zu identifizieren und rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen. Durch klare Priorisierung und enge Abstimmung mit Stakeholdern bleibt die Projektkontrolle auch über die Implementierung hinaus gewährleistet, um den Erfolg und die Ausrichtung am Geschäftsbedarf sicherzustellen, einschließlich der kontinuierlichen Neubewertung von Projekten und den daraus ergebenden geringeren Erfolgsaussichten bzw. einer möglichen Rückabwicklung.

RECHTLICHES

Als international agierender Konzern ist PUMA verschiedenen rechtlichen Risiken ausgesetzt. Diese Risiken können aus Verletzungen des geistigen Eigentums entstehen, z. B. durch unautorisierte Verwendung von Marken oder Patenten oder Urheberrechtsverletzungen. Dies kann Rechtsstreitigkeiten, Markenschäden oder den Verlust von Exklusivitätsrechten zur Folge haben. Darüber hinaus werden vertragliche Risiken berücksichtigt, etwa die Möglichkeit, dass Dritte rechtliche Schritte aufgrund von Markenrechtsverletzungen einleiten. Des Weiteren sind Produktfälschungen oft von minderwertiger Qualität und erfüllen möglicherweise nicht die Sicherheitsstandards, was den Ruf der Marke PUMA untergraben, das Vertrauen der Verbraucher*innen verringern und zu Rechtsstreitigkeiten führen kann.

Die kontinuierliche Überwachung der vertraglichen Verpflichtungen und die Einbindung von internen und externen Rechtsexperten bei Vertragsangelegenheiten sind entscheidend für die Reduzierung rechtlicher Risiken. Die Rechtsabteilung ist für den Schutz unseres geistigen Eigentums verantwortlich, um gegen Markenpiraterie vorzugehen. Sie gewährleistet damit nicht nur ein starkes weltweites Portfolio an Marken-, Design- und Patentrechten, sondern arbeitet auch eng mit Zoll, Polizei und anderen Behörden zusammen und wirkt beratend für die Gesetzgeber bei der Implementierung effektiver Gesetze zum Schutze des geistigen Eigentums mit.

INFORMATIONSTECHNIK

Die fortschreitende Digitalisierung des Unternehmensumfeldes stellt PUMA im Bereich Informationstechnologie vor neue Herausforderungen, die – im Störfall – Auswirkungen auf unsere Geschäftstätigkeit, die Datensicherheit und den Datenschutz sowie auf die Gesamtleistung haben können. Wichtige Geschäftsabläufe und Prozesse wie Lieferkettenmanagement, E-Commerce und Finanzberichte hängen von digitalen Diensten, Infrastruktur und deren uneingeschränkter Verfügbarkeit ab. Unterbrechungen der Serviceverfügbarkeit können wesentliche Prozesse stören und Betriebsprobleme verursachen. Immer ausgefeiltere, teilweise KI-gestützte Cyber-Angriffe schaffen Gefahren durch Phishing, Ransomware und Malware, gefährden sensible Daten und können Unternehmensprozesse stören. Darüber hinaus ist Informationssicherheit für PUMA von größter Bedeutung, das Risiko eines Datenschutzverstoßes kann zu finanziellen Verlusten, Markenschäden, Rechtsansprüchen und Vertrauensverlust der Kunden führen.

Um diesen Risiken zu begegnen, implementieren wir kontinuierlich technische und organisatorische Maßnahmen. Wichtige Geschäftsverfahren, Prozesse und Infrastrukturen im Zusammenhang mit Informationstechnologie und Sicherheit werden auf der Grundlage von Best-Practice-Rahmenwerken etabliert, regelmäßig aktualisiert und kontrolliert. Diese Prozesse werden internen und externen Audits unterzogen, um ihre Zuverlässigkeit und die Angemessenheit der Kontrollmechanismen sicherzustellen. Entsprechende Verfahren und Richtlinien in Bezug auf die Reaktion auf IT-Vorfälle sind vorhanden und werden regelmäßig aktualisiert. Darüber hinaus werden regelmäßig Schulungen und Informationskampagnen durchgeführt, um das Bewusstsein und die Kenntnisse über informationssicherheitsbezogene Themen zu erhöhen.

AUSFALLRISIKEN

Aufgrund der Geschäftstätigkeit ist PUMA einem Ausfallrisiko der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausgesetzt. Zu diesen Risiken zählen verzögerte Zahlungen und Forderungsverluste (z. B. Ausfall eines Kunden) sowie Ausfallrisiken aus sonstigen vertraglichen finanziellen Verpflichtungen der Gegenpartei (z. B. Bankguthaben, derivative Finanzinstrumente). Dies könnte zu Forderungsausfällen und Liquiditätsengpässen führen und sich negativ auf den Cashflow und die Rentabilität auswirken, da die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu den bedeutendsten finanziellen Vermögenswerten gehören. Im Jahr 2024 erhöhte sich das Risiko von Zahlungsausfällen, da die Höhe der ausstehenden Beträge von Geschäftspartnern entsprechend der Umsatzentwicklung in verschiedenen Märkten zunahm.

Dem Ausfallrisiko wird durch eine fortlaufende Überwachung der Außenstände und Zahlungsziele sowie durch ausreichende Wertberichtigungen begegnet. Das Ausfallrisiko wird, wenn möglich, durch Kreditversicherungen begrenzt. Das maximale Ausfallrisiko entspricht den Buchwerten der in der Bilanz angesetzten finanziellen Vermögenswerte. Darüber hinaus ergeben sich in geringerem Umfang auch Ausfallrisiken aus anderen vertraglichen finanziellen Verpflichtungen der Gegenpartei, wie zum Beispiel Bankguthaben und derivative Finanzinstrumente.

ÜBERWACHUNG VON ARBEITSBEDINGUNGEN

Ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensverantwortung liegt in der Wahrung und Überwachung guter Arbeitsbedingungen und der Einhaltung von Menschenrechten im eigenen Betrieb und in der gesamten Lieferkette, um den Schutz der Rechte und des Wohlbefindens der Mitarbeiter*innen zu gewährleisten. Das darauf bezogene Risiko besteht darin, dass es innerhalb der Lieferkette von PUMA zu Verletzungen der Menschenrechte und Verstößen gegen soziale Standards sowie auf Ebene einzelner Produktionsstätten zu inakzeptablen Praktiken/Umständen wie Kinderarbeit, übermäßiger Arbeitsbelastung durch Überstunden, Zwangsarbeit, unsicheren Arbeitsumgebungen, zu geringer Entlohnung, Personalmangel sowie mangelhafter Aus- und Weiterbildung von Mitarbeiter*innen kommt.

Um diesen Risiken entgegenzuwirken, hat PUMA klare Grundsätze etabliert, die mit allen relevanten Gesetzen zur Nachhaltigkeit im Einklang stehen, wie dem deutschen Lieferkettengesetz, der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte der Vereinten Nationen, den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte (UNGPs), den Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation und den zehn Prinzipien des globalen Pakts der Vereinten Nationen (UNGC). Auf Unternehmens- und Lieferkettenebene werden regelmäßige Audits und Bewertungen von Menschenrechts-/Umweltrisiken durchgeführt, um die Einhaltung geltender Standards zu bewerten. Der Stakeholder-Dialog mit NGOs und Partnerschaften mit Organisationen (z. B. Fair Labor Association oder deutsches Bündnis für nachhaltige Textilien) ermöglichen transparente Kommunikationskanäle, um Bedenken zu begegnen und Best Practices in Bezug auf Menschenrechte und Umweltstandards auszutauschen.

STEUERRECHT

Als globales Unternehmen ist PUMA einem komplexen steuerlichen Umfeld ausgesetzt, in dem sich die größten Herausforderungen aus grenzüberschreitenden Transaktionen mit der konzerninternen Übertragung von Waren, Dienstleistungen und geistigem Eigentum ergeben. Um das Steuerrisiko zu minimieren, ist es unerlässlich, Steuerplanungsaktivitäten zu optimieren und die Einhaltung lokaler und internationaler Gesetze und Meldepflichten sicherzustellen. Neben der Einhaltung der für einzelne Konzerngesellschaften geltenden nationalen Steuervorschriften ergeben sich zunehmende Risiken im Zusammenhang mit konzerninternen Verrechnungspreisen, die für verschiedene interne Geschäftstransaktionen nach den Regelungen des Fremdvergleichsgrundsatzes zwischen einzelnen Konzerngesellschaften anzusetzen sind. Verschiedene Länder haben in Übereinstimmung mit den Empfehlungen der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) Gesetze und Richtlinien für internationale Steuern umgesetzt, um die Anforderungen bei Verrechnungspreisen zu standardisieren.

Um steuerliche Risiken effektiv zu steuern, hat PUMA ein solides steuerliches Rahmenwerk etabliert. Dieses umfasst eine angemessene Steuerorganisation mit internen und externen Steuerexperten, um die maßgeblichen Steuervorschriften einzuhalten und auf Änderungen im sich ständig weiterentwickelnden Steuerumfeld reagieren zu können. Für die konzerninternen Verrechnungspreise sind entsprechende Dokumentationen und Richtlinien vorhanden und an internationalen und nationalen Anforderungen und Standards ausgerichtet. Richtlinien und Vorgaben für die Festlegung von Verrechnungspreisen für konzerninterne Transaktionen gelten für ausländische Unternehmen. Sie entsprechen den geltenden internen Verfahrensregeln und sind für Mitarbeiter*innen bindend, die im Namen des Konzerns handeln. Durch die interne Steuerberichterstattung können externe und interne Steuerexperten die steuerlichen Entwicklungen bei PUMA laufend steuern und überwachen. Es werden regelmäßig Schulungs- und Sensibilisierungsaktivitäten durchgeführt, um sicherzustellen, dass relevante Stakeholder über die aktuelle steuerliche Entwicklung informiert werden und sich weiteres Know-how für die steuerliche Behandlung aneignen. Sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat werden regelmäßig über die laufenden steuerlichen Entwicklungen bei PUMA informiert, um steuerliche Risiken frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.

COMPLIANCE

Als internationaler Konzern ist PUMA Compliance-Risiken ausgesetzt, die sich aus der möglichen Nichteinhaltung von Corporate Governance-Regeln, rechtlichen und regulatorischen Anforderungen oder Branchenstandards ergeben. Zu diesen Risiken gehören Betrug, Interessenkonflikte, Geldwäsche, Korruption, Menschenrechtsverletzungen, Verstöße gegen Umweltauflagen und das Kartellrecht sowie bewusste Falschdarstellungen in der Rechnungslegung, die zu erheblichen Strafen, Rechtsfolgen, Reputationsschäden und Störungen des Geschäftsbetriebs führen können.

PUMA verfügt über verschiedene Instrumente, um diesen Risiken zu begegnen. Dazu gehört unter anderem ein Compliance-Management-System, ein internes Kontrollsystem, das Konzerncontrolling und die interne Revision, um Compliance-relevante Themen frühzeitig zu verhindern, zu erkennen und zu sanktionieren. Über das Compliance Management System werden den Gruppen- und lokalen Compliance-Funktionen klare Rollen und Verantwortlichkeiten zugewiesen. Um sicherzustellen, dass die PUMA-Mitarbeiter*innen die PUMA-Werte einhalten, finden laufend Schulungs-, Kommunikations- und Sensibilisierungskampagnen zu Richtlinien und Verfahren statt. Darüber hinaus haben Mitarbeiter*innen von PUMA Zugang zum elektronischen Hinweisgebersystem (SpeakUP) von PUMA, wo sie rechtswidriges oder unethisches Verhalten sowie Verstöße gegen rechtliche Bestimmungen und PUMA-Richtlinien melden können.

VERTRIEBSSTRUKTUR

PUMA setzt auf diversifizierte Vertriebskanäle, darunter das Großhandelsgeschäft mit unseren Partnern im Einzelhandel sowie das Direct-to-Consumer Geschäft (DTC) mit unseren eigenen und selbst betriebenen Einzelhandelsgeschäften und E-Commerce-Plattformen. Durch diese Strategie reduziert PUMA die Abhängigkeit von einzelnen Vertriebskanälen und/oder Partnern im Einzelhandel.

Das Großhandelsgeschäft stellt insgesamt den größten Umsatzanteil dar und zeichnet sich durch starke und langfristige Partnerschaften aus. Das DTC-Geschäft hat eine ergänzende Funktion und soll eine umfassende Präsentation der PUMA-Produkte in einem kontrollierten Markenumfeld, eine direkte Interaktion mit unseren Endkund*innen und höhere Rohertragsmargen gewährleisten.

Im Großhandelsgeschäft führt der Wettbewerbsdruck durch andere Sportmarken zu Risiken im Zusammenhang mit intensivem Wettbewerb um Marktanteile, Preisdruck und sinkenden Gewinnmargen. Zudem verändert sich das Kaufverhalten der Konsument*innen hin zu mehr E-Commerce und zur Verknüpfung aus stationärem und digitalem Handel, was eine kontinuierliche Anpassung der Vertriebsstruktur erfordert. Aber auch der Vertrieb über unsere eigenen und selbst betriebenen Einzelhandelsgeschäfte und E-Commerce-Plattformen ist mit diversen Risiken verbunden, darunter erforderliche Investitionen in Ausbau und Infrastruktur, Einrichtung und Sanierung von Stores, steigende Fixkosten und Verpflichtungen aus langfristigen Mietverhältnissen. Diese Faktoren können sich bei Umsatzrückgängen negativ auf die Rentabilität auswirken.

Wir führen zur Vermeidung von Risiken ein dauerhaftes Monitoring der Vertriebskanäle und ein regelmäßiges Reporting durch das Controlling und die speziellen Funktionen durch. Im Einklang mit unserer auf den Großhandel ausgerichteten Strategie pflegen wir enge Kooperationen mit allen unseren Partnern. Negative Entwicklungen werden somit durch unser Reporting- und Controllingsystem frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen, um die einzelnen Geschäfte angemessen zu steuern und die Entwicklung der Vertriebsstruktur zu überwachen. Im Retail-Geschäft gehen Investitionsentscheidungen zur Entwicklung neuer Formate und Konzepte für Stores detaillierte Standort- und Rentabilitätsanalysen voraus. Im E-Commerce werden globale Aktivitäten vereinheitlicht und Investitionen in die IT-Infrastruktur getätigt, um das Einkaufserlebnis für unsere Verbraucher*innen weiter zu verbessern. Ein Beispiel dafür sind unsere neuesten Initiativen in China, wo maßgeschneiderte digitale Services gezielt auf die lokalen Verbraucherbedürfnisse abgestimmt sind. Dadurch können die individuellen und differenzierten Anforderungen der chinesischen Kunden effektiver erfüllt und ein nachhaltiges Wachstum in einem dynamischen Markt gefördert werden.

NACHHALTIGKEIT

Von den Unternehmensstrategien über die Personalplanung bis hin zur Beschaffung und der gesamten Wertschöpfungskette haben Nachhaltigkeitsthemen bei PUMA hohe Priorität. Die Klimakrise, zunehmende Knappheit und Abhängigkeit von natürlichen Ressourcen, sich verändernde Verbraucher- und Kundenerwartungen sowie ein strengerer Regulierungsrahmen in Bezug auf ökologische und soziale Aspekte haben uns dazu veranlasst, unsere Geschäftspraktiken in hohem Maß auf Nachhaltigkeit auszurichten. Dies umfasst die Auswahl zertifizierter/recycelter Materialien sowie das gesamte Management ökologischer und sozialer Themen wie Einhaltung von Umweltmanagementstandards, verantwortungsvolle Beschaffung, Reduzierung von Treibhausgasemissionen, Strategien für den Einsatz erneuerbarer Energien, Umgang mit Chemikalien und Einhaltung von Menschenrechten. Ebenfalls wichtig sind personalbezogene Themen wie Talentmanagement, Vielfalt und Inklusion, auf die in anderen in diesem Bericht angeführten Risikokategorien detailliert eingegangen wird.

Alle potenziellen Auswirkungen, Risiken und Chancen werden bei PUMA in einem umfassenden Prozess bewertet, der in einer detaillierten Wesentlichkeitsbeurteilung und der Definition von Schwerpunktbereichen resultiert. Das Risiko keine wirksame Nachhaltigkeitsstrategie für unsere Produkte, Beschaffung oder unternehmerischen Praktiken umzusetzen, könnte zu schweren Markenschäden, dem Verlust der Kundenloyalität, Unterbrechungen der Lieferkette, erhöhten Kosten und der Nichteinhaltung von Nachhaltigkeitsvorschriften führen.

Die PUMA-Nachhaltigkeitsstrategie FOREVER.BETTER spiegelt unser Engagement beim Management wesentlicher nachhaltigkeitsbezogener Effekte, Risiken und Chancen wider. Die Strategie integriert Nachhaltigkeitsziele in alle Kernbereiche unseres Geschäfts und macht Nachhaltigkeit zu einer zentralen Priorität auf allen Ebenen der Organisation. Definierte und überprüfbare Ziele und Kennzahlen werden regelmäßig überwacht und an den Aufsichtsrat und Vorstand sowie die Stakeholder berichtet. Unsere Strategie konzentriert sich auf zehn Schlüsselbereiche zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung: Menschenrechte, Klimaschutz, Kreislaufwirtschaft, Produkte, Wasser und Luft, Biodiversität, Kunststoffbelastung der Meere, Chemikalien, Gesundheit und Sicherheit sowie faire Löhne. Diese Bereiche sind an den UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) ausgerichtet. Im Jahr 2024 hat PUMA nach Beratung mit Stakeholdern neue Vision 2030-Nachhaltigkeitsziele definiert, die auf diesen Schlüsselbereichen basieren und besonderen Fokus auf drei Hauptthemen legen: Menschenrechte, Klimaschutz und Kreislaufwirtschaft. Darüber hinaus werden Risikobewertungen und Audits durchgeführt, um sicherzustellen, dass sowohl die PUMA-Konzerngesellschaften als auch die Lieferanten die Nachhaltigkeitsstandards einhalten. PUMA arbeitet darüber hinaus mit seinen Stakeholdern beim Thema Nachhaltigkeit konkret zusammen. Dies erfolgt über verschiedene Initiativen, z. B. formelle Stakeholder-Dialogue-Meetings, bei denen Vertreter aller relevanter externer und interner Parteien persönlich zusammentreffen, oder „Voices of a RE:GENERATION“, ein Format zur Diskussion von Nachhaltigkeitsthemen mit Vertretern der Generation Z, Branchenkollegen, Experten und Aktivisten.

Risiken mit wachsender Bedeutung sehen wir im Zusammenhang mit der Anpassung an den Klimawandel sowie dem Einfluss von PUMA auf die Biodiversität.

Die PUMA-Nachhaltigkeitserklärung ist Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts. Weitere nachhaltigkeitsbezogene Informationen finden Sie im vorangehenden Kapitel Nachhaltigkeitserklärung.

PERSONALBEREICH

Das kreative Potenzial, das Engagement und das Leistungsvermögen von PUMA-Mitarbeiter*innen sind entscheidend für das Erreichen unserer strategischen und finanziellen Ziele. Personalbezogene Risiken liegen in den Bereichen Personalmanagement, Talentmanagement, Mitarbeiterbindung und Einhaltung des Arbeitsrechts. Personalmangel kann dazu führen, dass Aufgaben nicht mehr adäquat ausgeführt werden können, und die operative Effizienz beeinträchtigen. Darüber hinaus besteht weiterhin ein starker globaler Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter*innen. Der Verlust wichtiger Mitarbeiter*innen und Schwierigkeiten bei der Identifizierung, Gewinnung und Bindung von Schlüsseltalenten könnten daher zu einem Verlust von Know-how führen, was die Geschäftsleistung beeinträchtigt. Die Nichteinhaltung von Gesundheits- und Sicherheitsgesetzen und -vorschriften kann zu Unfällen, Strafen, Unzufriedenheit der Mitarbeiter*innen, Geschäftsunterbrechungen und Reputationsschäden auf Konzernebene führen.

Unsere Personalstrategie fördert eigenverantwortliches Denken und Handeln, was in einer offenen Unternehmenskultur mit flachen Hierarchien auf langfristiger und nachhaltiger Basis von zentraler Bedeutung ist. Um unsere diesbezüglichen Ziele zu erreichen, haben wir einen Kontrollprozess zur Ermittlung und Bewertung von Personalrisiken implementiert. PUMA richtet sein Augenmerk auf das Talentmanagement, indem es Schlüsselpositionen und Talente identifiziert, sicherstellt, dass diese Talente optimal ausgebildet und positioniert sind, und die Nachfolge entsprechend geplant wird. Zudem zielen weitere nationale und globale Regelungen und Richtlinien darauf ab, die Einhaltung rechtlicher Bestimmungen sowie die Gesundheit, das Wohlbefinden und die Sicherheit unserer Mitarbeiter*innen sicherzustellen. Darüber hinaus werden Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, um Feedback und Informationen zum Grad der Bindung der Mitarbeiter*innen zu erhalten (z. B. „Great Place to Work“, „Diversity Leader“). Im Jahr 2024 erhielt PUMA mehrere Auszeichnungen (z. B. „Top Employer“), die unsere Anstrengungen zur Schaffung einer vielfältigen, integrativen und gleichberechtigten Belegschaft gewürdigt haben. Auch in Zukunft werden wir die Investitionen in Personal zielgerichtet und bedarfsorientiert auf die Funktionen beziehungsweise Regionen ausrichten, um damit den zukünftigen Anforderungen der Unternehmensstrategie Rechnung zu tragen.

LIQUIDITÄTS- UND ZINSRISIKEN

PUMA führt laufend eine Analyse der kurzfristigen Mittelbedarfe in Form einer rollierenden Cashflow-Planung auf Ebene der Einzelgesellschaften in Abstimmung mit der zentralen Treasury-Abteilung durch. Um die jederzeitige Zahlungsfähigkeit, die finanzielle Flexibilität und ein strategisches Liquiditätspolster sicherzustellen, wird eine Liquiditätsreserve unter anderem in Form von Barmitteln und bestätigten Kreditlinien vorgehalten. Diesbezüglich bestehen zum 31. Dezember 2024 im PUMA-Konzern nicht in Anspruch genommene Kreditlinien über insgesamt € 1.360,2 Mio.

Die Finanzierung der mittel- und langfristigen Mittelbedarfe, die sich nicht unmittelbar aus dem Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit abdecken lassen, erfolgt durch Aufnahme von mittel- und langfristigen Darlehen. Zu diesem Zweck wurden verschiedene Schuldscheindarlehen in jeweils mehreren Tranchen mit fixem und variablem Coupon und jeweils verschiedenen Restlaufzeiten begeben. Die in Anspruch genommenen Schuldscheindarlehen betragen zum 31. Dezember 2024 insgesamt € 426,4 Mio. und haben eine Restlaufzeit von zwischen/bis zu einem und 4 Jahren.

Veränderungen der Marktzinsen weltweit wirken sich auf zukünftige Zinszahlungen für variabel verzinsliche Verbindlichkeiten aus. Da PUMA nur einen begrenzten Umfang an variabel verzinslichen Verbindlichkeiten hat, werden in begrenztem Umfang Zinssicherungsinstrumente eingesetzt.

Tabellarische Risikoübersicht

In der nachfolgenden Tabelle sind die zuvor beschriebenen Risikogruppen entsprechend ihrer relativen Bedeutung (Grad der Ausprägung) und der unterjährigen Veränderung zusammenfassend dargestellt:

Chancen

Chancen sollen frühzeitig von PUMA erkannt, eingeschätzt und nach Möglichkeit genutzt werden. Das Chancenmanagement ist eine unternehmensweite Verantwortung, die auf strategischer Ebene ansetzt und sich über das operative Management bis zu jeder einzelnen Person im Unternehmen erstreckt. Im Rahmen des jährlichen strategischen Planungs-, Budget- und mittelfristigen Prozesses werden die identifizierten Chancen in den Gesamtplanungsansatz von PUMA integriert. PUMA hat mehrere wesentliche Chancenkategorien für den Planungszeitraum und darüber hinaus identifiziert und definiert.

PUMA‘s Unternehmensstrategie hat zum Ziel unsere Marke zu stärken. Mit diesem übergreifenden Rahmenwerk wollen wir insbesondere eine noch stärkere Grundlage für Wachstum, überdurchschnittlichen Erfolg am Markt, die Gewinnung zusätzlicher Marktanteile und nachhaltige Profitabilität schaffen.

Zur Stärkung der Marke haben wir drei Säulen definiert, die wichtige Chancen eröffnen: Etablierung einer unverwechselbaren Marken-DNA, Stärkung unserer Glaubwürdigkeit und Authentizität durch ein starkes Performance-Geschäft und Stärkung unserer Relevanz im Prime-Segment Sportstyle.

PUMA wird weiterhin in die Marke investieren und sieht wesentliche Chancen, Marktanteile in allen wichtigen Märkten zu erhöhen. Um den Markenwert weiter zu steigern, haben wir im April 2024 erstmals seit zehn Jahren wieder unsere „See The Game Like We Do“ Kampagne gestartet. Die Verbesserung der Markenbekanntheit in Schlüsselmärkten und die positive KPI-Entwicklung nach der Kampagne unterstützen die Steigerung der Begeisterung für die Marke und die Gewinnung zusätzlicher Marktanteile.

In der zweiten Säule wird die Wahrnehmung als authentische und glaubwürdige Sportmarke durch Innovation, starke Leistungen unserer Markenbotschafter*innen und eine starke Präsenz in den Verkaufsstellen unserer Vertriebspartner weiter vorangetrieben. In den letzten Jahren haben wir große Fortschritte in unseren zentralen Sportkategorien erzielt und unsere Marktposition in den Bereichen Fußball, Running, Fitness, Basketball, Golf und Motorsport deutlich gestärkt. Insbesondere im Running-Segment, in das wir erst vor wenigen Jahren wieder eingetreten sind, sehen wir weiterhin erhebliches Potenzial zur Steigerung unseres Marktanteils. Unser Produktangebot wird kontinuierlich über alle Kategorien hinweg optimiert und weiterentwickelt, mit besonderem Schwerpunkt auf Innovation, Technologie (z. B. NITRO) und Franchise-Management. 2025 werden mehrere internationale Sportveranstaltungen eine wichtige Plattform bieten, um unsere Leistungsfähigkeit zu unterstreichen und unsere Markenpräsenz weiter zu stärken. Dabei bauen wir auf der Sichtbarkeit und Markenbeliebtheit auf, die wir bei den Olympischen Spielen 2024 erreicht haben.

Die dritte Säule unserer Strategie konzentriert sich auf die Steigerung der Relevanz im Sportstyle-Prime-Geschäft. Das Prime-Segment und Erfolge unserer Franchises bieten PUMA eine bedeutende Chance unsere Marktanteile in einem äußerst großem und relevantem Marktsegment zu erhöhen. Wir werden uns weiterhin auf Trends im Segment Low Profil konzentrieren, neue Produkte einführen und den Vertrieb mit wichtigen Partnern ausweiten.

Beim Vertrieb wird sich PUMA weiterhin auf den Großhandelskanal konzentrieren. Starke Partnerschaften mit unseren Großhandelskunden bieten Chancen für zukünftige Marktanteilsgewinne und Geschäftswachstum. Wir sehen jedoch auch erhebliche Chancen in unserem Direct-to-Consumer Geschäft (DTC) mit einem besonderen Schwerpunkt auf den E-Commerce-Kanälen von PUMA. Im Einklang mit unserer allgemeinen Markenentwicklungsstrategie werden wir auch weiterhin das Verbrauchererlebnis in allen E-Commerce-Kanälen verbessern und in die zugrunde liegende technologische Infrastruktur investieren. Neue Ladenformate und Verbesserungen des gesamten Einkaufserlebnisses in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften können und sollten auch zu zusätzlichen Geschäftschancen führen. Im Vertriebsbereich unterstützt auch weiterhin die Sicherstellung der Auslieferung durch neue, hochmoderne Multi-Channel-Distributionszentren in wichtigen Märkten die Geschäftsentwicklung.

Im Bereich Informationstechnologie identifizieren wir Chancen sowohl in der strategische Neuausrichtung unserer globalen Organisation als auch in der nächsten Phase unserer Enterprise Business Planning (EBP)-Transformation, welche bewährte Verfahren und Governance-Strukturen in allen Regionen bereitstellt und damit zu einer gestärkten globalen Struktur beitragen wird. Darüber hinaus treiben Fortschritte im Bereich der generativen künstlichen Intelligenz neue digitale Anwendungsfälle voran, die nahezu alle Arbeitsbereiche beeinflussen werden und erhebliches Potenzial für Innovation und Effizienzsteigerung bieten. Zusätzlich werden moderne Technologieplattformen mit einer flexiblen, modularen Architektur die Umsetzungsgeschwindigkeit neuer Funktionen erhöhen und für eine agile und skalierbare IT-Landschaft sorgen, welche sich schnell an neue Anforderungen anpassen kann. Auch in der Integration digitaler Teams mit umfassender End-to-End-Verantwortung sehen wir die Chance digitale Projekte effizienter und erfolgreicher zu implementieren. Zusammenfassend wollen wir mit der Gestaltung einer globalen Digital- & Technologieorganisation PUMAs Wachstum gezielt unterstützen und die digitale Transformation vorantreiben, um schneller und effizienter zu werden. Durch Innovation und enge Zusammenarbeit mit unseren Geschäftspartnern werden wir nahtlose digitale Erlebnisse für unsere Mitarbeitenden und Kund*innen schaffen. Gleichzeitig tragen wir die Verantwortung, PUMAs Daten und Werte zu schützen – durch den Einsatz modernster Technologien und gezielte Schulungen für unsere Mitarbeitende.

In allen Unternehmensbereichen setzten wir bei PUMA uns für Menschen und für unseren Planeten ein. Wir übernehmen Verantwortung und finden immer neue Wege noch nachhaltiger zu werden. Da das Thema Nachhaltigkeit auch für unsere Endverbraucher*innen und externe Stakeholder immer wichtiger wird, steigt die Bedeutung von nachhaltigkeitsbezogener Kommunikation, recycelten und zertifizierten Produkten sowie Offenlegungen zum Thema Nachhaltigkeit. Der strategische Ansatz von PUMA für Nachhaltigkeit konzentriert sich darauf, im Unternehmen selbst, innerhalb der Lieferkette und beim Endkunden maximal mögliche Wirkung zu erzielen. Aktuell laufen zahlreiche Initiativen. So hat PUMA im Jahr 2024 acht von zehn Produkten gemäß seinem Nachhaltigkeitsindex hergestellt und damit einen weiteren Meilenstein erreicht. Die nachhaltigen Produkte werden aus Materialien hergestellt, die von Textile Exchange als bevorzugt eingestuft werden oder aus zertifizierten Quellen stammen. PUMA hat die Initiative „Voices of a RE:GENERATION“ ins Leben gerufen, die eine ständige Kommunikation mit Aktivisten und Umweltschützern der heutigen Generation zum Ziel hat und unserer Führungsebene Feedback dazu gibt, wie PUMA seine Nachhaltigkeitsinitiativen weiter stärken und seine Nachhaltigkeitsbemühungen an junge Zielgruppen kommunizieren kann. Mit diesen Initiativen können wir Nachhaltigkeit bei PUMA weiterentwickeln, sich daraus ergebende Geschäftsmöglichkeiten nutzen, die Produktivität steigern, Innovation vorantreiben, die Reputation der Marke weiter stärken und die Einhaltung regulatorischer Standards gewährleisten.

Um die Ziele unserer Unternehmensstrategie zu erreichen, ergänzt PUMA diese mit „nextlevel“, ein umfassendes Effizienzprogramm zur Kostenoptimierung und operativen Verbesserung, welches einen verstärkten Fokus darauf setzt unser Umsatzwachstum in ein höheres Profitabilitätswachstum umzusetzen. Das Programm „nextlevel“ zielt darauf ab, bis 2027 eine EBIT-Marge von 8,5 % zu erreichen, indem die direkten und indirekten Kosten optimiert werden. In Kombination mit unserer Strategie zur Stärkung der Marke ist es unser Ziel, langfristig eine operative Marge von 10 % zu erreichen. PUMA wird weiterhin strategisch in die Marke, innovative Produkte, den Groß- und Einzelhandel, produktive Lager, fortschrittliche Technologien, und unsere Mitarbeiter*innen investieren, die die Grundlage für nachhaltiges Wachstum sind.

Gesamteinschätzung der Risiko- und Chancensituation

Die Beurteilung der Gesamtrisiko- und Chancensituation des Konzerns und der PUMA SE ist das Ergebnis einer konsolidierten Betrachtung der zuvor dargestellten Risiko- und Chancenkategorien für das Geschäftsjahr 2024. Analog zur Beschreibung in unserem Wirtschaftsbericht wird unsere Einschätzung der Gesamtrisikosituation von PUMA in diesem Jahr maßgeblich durch geopolitische Spannungen, Handelskonflikte, ein volatiles Umfeld mit anhaltendem Währungsgegenwind und eine gedämpfte Verbraucherstimmung in wichtigen Märkten beeinflusst. Auch wenn sich einzelne Risiken erhöht haben, sehen wir die Gesamtrisikosituation im Vergleich zum Vorjahr unverändert. Dem Vorstand sind derzeit keine Risiken bekannt, die eigenständig, in aggregierter Form oder in Kombination mit anderen Risiken den Fortbestand des Konzerns und der PUMA SE gefährden könnten.

Wir können jedoch nicht ausschließen, dass in Zukunft Einflussfaktoren, die uns derzeit nicht bekannt sind oder die wir momentan nicht als wesentlich einschätzen, den Fortbestand des Konzerns oder der PUMA SE oder einzelner konsolidierter Gesellschaften negativ beeinflussen könnten. Auch aufgrund der äußerst soliden Bilanzstruktur und der positiven Geschäftsaussichten sieht der Vorstand keine wesentliche Gefährdung des Fortbestands des PUMA-Konzerns und der PUMA SE.

Wesentliche Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems

Die internen Kontroll- und Risikomanagementsysteme von PUMA sind darauf ausgelegt, Risiken gezielt zu steuern, anstatt sie vollständig auszuschließen. Obwohl sie keine absolute Sicherheit garantieren, tragen sie dazu bei, die Erreichung unserer Unternehmensziele zu unterstützen und wesentliche Risiken frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und zu begrenzen. Dazu gehören unter anderem der Schutz von Unternehmenswerten, eine verlässliche Finanzberichterstattung sowie die Einhaltung relevanter gesetzlicher und regulatorischer Anforderungen. Das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem ist als fortlaufender Prozess konzipiert, der darauf abzielt, potenzielle Gefahren für die Geschäftsziele frühzeitig zu identifizieren, nach ihrer Relevanz zu priorisieren und durch gezielte Maßnahmen effektiv zu steuern. Dies umfasst die Festlegung spezifischer Kontrollziele, die kontinuierliche Überwachung von Risiken und Gegenmaßnahmen sowie die Evaluierung der Wirksamkeit und Angemessenheit der implementierten Kontrollen zur Risikoreduzierung.

Zu den Kernelementen, auf denen unser Internes Kontroll- und Risikomanagementsystem beruht, gehören unter anderem:

• Risikomanagementsystem (RMS): Unser Risikomanagementsystem bietet eine standardisierte Methode zur Identifikation und Bewertung wesentlicher Unternehmensrisiken, einschließlich deren Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten. Es definiert klare Verantwortlichkeiten und Abläufe für das Risikomanagement, das in die tägliche Geschäftssteuerung integriert ist. Das System orientiert sich am COSO-Standard. Eine Beschreibung unseres RMS finden Sie in dem vorangehenden Kapitel „Risikomanagementsystem“.
• Internes Kontrollsystem (IKS): PUMAs Internes Kontrollsystem ist ein strukturiertes, konsistentes und fortlaufendes Verfahren, das unternehmensweit angewendet wird und sich an den COSO-Prinzipien und Leitlinien orientiert. Ziel ist die kontinuierliche Optimierung des Internen Kontrollsystems durch die Identifikation von Kontrollschwächen sowie die Bewertung spezifischer Risiken in den Bereichen Strategie, Operations, Finanzen, Nachhaltigkeit und Compliance. Der etablierte Prozess stellt sicher, dass Handlungsempfehlungen präzise formuliert und von den Prozessverantwortlichen zeitnah umgesetzt werden. Eine Beschreibung unseres IKS finden Sie in dem nachfolgenden Kapitel „Internes Kontrollsystem“.
• Compliance Management System (CMS): PUMA hat ein Compliance Management System implementiert, um Gesetzesverstöße systematisch zu verhindern, aufzudecken und zu beheben. Es basiert auf Risikobewertungen, Richtlinien, Schulungen und einer starken Compliance-Kultur. Der PUMA-Ethikkodex ist ein zentraler Bestandteil und definiert verbindliche Werte und Verhaltensstandards für alle Mitarbeitenden. Über die Whistleblowing-Plattform „SpeakUp“ können weltweit und anonym Verstöße gemeldet werden, wobei PUMA strengen Schutz vor Repressalien gewährleistet. Beschwerden werden vertraulich geprüft, und bei bestätigten Verstößen werden umgehend angemessene Maßnahmen ergriffen.

• Internes Revision System (IRS): Die interne Revision unterstützt die Verbesserung des Managements und die Überwachung von Prozesse innerhalb des PUMA-Konzerns. Dies wird durch eine systematische und konsequente Durchführung unabhängiger Prüfungen, objektiver Beratungsleistungen und gezielter Initiativen gewährleistet. Im Dezember 2024 wurde die interne Revision von PUMA von einer unabhängigen Drittpartei auf die Erfüllung der Anforderungen von Domain III des DIIR (Deutsches Institut für interne Revision) sowie der Standards des International Professional Practices Framework (IPPF) des Institute of Internal Auditors (IIA) geprüft. Diese unabhängige Prüfung bestätigte, dass die interne Revision für den Konzern einen Mehrwert schafft, seine betrieblichen Prozesse verbessert und durch einen systematischen, disziplinierten Ansatz zur Beurteilung und Optimierung der Effektivität und Effizienz des Risikomanagements und der internen Kontrollsysteme einen Beitrag zur Erreichung der Ziele des Konzerns leistet.

Der Vorstand erhält fortlaufende Unterstützung bei der Bewertung der Effektivität und Angemessenheit des Internen Kontroll- und Risikomanagementsystems durch regelmäßige Berichte der Bereiche Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control sowie Group Compliance. Dabei werden identifizierte Schwachstellen analysiert und durch gezielte Gegenmaßnahmen behoben. Zudem sind die Verantwortlichen der jeweiligen Fachbereiche dafür zuständig, die Einhaltung relevanter Kontrollmechanismen und Richtlinien sicherzustellen sowie ein wirksames internes Kontroll- und Risikomanagementsystem innerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs zu implementieren und kontinuierlich zu überwachen.

Internes Kontrollsystem

Das interne Kontrollsystem von PUMA gilt konzernweit für alle Mitarbeiter*innen. Es beinhaltet die vom Management des PUMA-Konzerns definierten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen. Dabei sind alle wesentlichen Geschäftsprozesse in Betracht zu ziehen, welche die organisatorische Umsetzung von Entscheidungen des Managements unterstützen. Darüber hinaus sind Prozesse und Kontrollen im Zusammenhang mit der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung gemäß dem internen Kontrollrahmen von PUMA integriert.

Die Methodik des Internen Kontrollsystems des PUMA-Konzerns basiert auf dem COSO-Framework. Dieses Rahmenwerk beschreibt interne Management- und Monitoring-Elemente für zentrale Prozesse innerhalb des Unternehmens einschließlich der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Es unterstützt das Ziel ordnungsgemäßer Berichterstattung, Verbesserung der Effizienz und Effektivität von Prozessen und Einhaltung rechtlicher Rahmenbedingungen.

Das PUMA-Kontrollrahmenwerk wird bei allen 100% Tochtergesellschaften einheitlich angewendet. Das Hauptziel besteht darin, wesentliche Risiken durch entsprechende Kontrolltätigkeiten zu steuern. Ziel ist es, das interne Kontrollsystem kontinuierlich zu verbessern und gezielt Risiken und Verbesserungspotenziale im Kontrollumfeld auf Prozessebene zu identifizieren, um angemessene Handlungsempfehlungen festzulegen und deren zeitnahe Umsetzung systematisch nachzuverfolgen. Durch unabhängige Überwachungsorgane wie den Aufsichtsrat bzw. den Prüfungsausschuss wird die fortlaufende Aktualität des Kontrollumfeldes unterstützt. Die Gesamtverantwortung für das interne Kontrollsystem trägt der Vorstand der PUMA SE. Dieser informiert regelmäßig den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der PUMA SE. Zur operativen Koordination des Internen Kontrollsystems wurde die interne Kontrollfunktion der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control beauftragt die regelmäßige Berichterstattung an den Vorstand zu erstellen. Die Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Abläufe des Internen Kontrollsystems sind in Regelwerken festgelegt.

In Bezug auf das PUMA Kontroll-Rahmenwerk sind folgende fünf Kernkomponente zu beachten: Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation und Überwachungsaktivitäten.

Das im PUMA-Konzern etablierte Kontrollumfeld gilt als Basis des Internen Kontrollsystems, da es Grundsätze zu Verhaltensweisen von Mitarbeiter*innen und Management im Unternehmen definiert. Die gelebten Standards werden mit intern formalisierten Verfahrensweisen, aber auch mit klaren Weisungsrichtlinien und -rechten untermauert. Diese internen Standards bilden gemeinsam mit externen Regularien ein Kontrollumfeld, welches für alle Mitarbeiter*innen des PUMA-Konzerns anzuwenden ist, unterstützt durch das jeweilige Management und den Prozessmanager in den Einheiten.

Wie im vorangehenden Absatz „Risikomanagement“ beschrieben, ist auch der PUMA-Konzern grundsätzlich einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, welche potenziell auf Unternehmensziele wirken können. Die Risikoidentifikation und -bewertung wird halbjährlich durchgeführt, um materielle Risiken auf Gruppenebene darzustellen. Diesbezüglich soll das Interne Kontrollsystem sicherstellen, dass alle identifizierte Risiken durch jeweils geeignete Kontrollmaßnahmen kompensiert werden. Daneben umfasst die Risikobewertung des Internen Kontrollsystems auch eine Vielzahl von Risiken mit höherem Detailgrad der täglichen Geschäftstätigkeit – beispielsweise die operativen Tätigkeiten unter Einhaltung von Compliance Vorschriften.

Kontrollaktivitäten dienen dazu, den identifizierten Geschäftsrisiken entgegenzuwirken. Um die fortwährende Aktualität des Kontroll-Rahmenwerks und dessen Anwendung in Geschäftsprozessen zu gewährleisten, wird jährlich ein sogenanntes „Internal Control Self-Assessment“ (ICSA) von den wesentlichen Geschäftseinheiten des PUMA-Konzerns beantwortet. Die interne Kontrollfunktion stellt sicher, dass die wesentlichen Geschäftseinheiten – auf Ebene von Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften – Teil des ICSA sind. Dabei evaluieren die jeweiligen Verantwortlichen der Geschäftseinheiten die vorgegebenen Kontrollziele des PUMA-Konzerns, bezogen auf Ihren Geschäftsbereich. Hierbei wird das vorhandene Kontrollgerüst anhand interner und externer Richtlinien und Best-Practice-Standards bewertet. Anhand der Beantwortung ergibt sich ein Implementierungsgrad der Kontrollziele, welcher durch die Funktion Internal Control unabhängig geprüft und dann mit etablierten Berichtskanälen an den Vorstand übermittelt wird. Die Ergebnisse der ICSA werden zudem dem Prüfungsausschuss und den Abschlussprüfern berichtet sowie durch die Revisionsfunktion der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control bei der risikoorientierten Prüfungsplanung berücksichtigt.

Information und Kommunikation von potenziellen Geschäftsrisiken und durchgeführten Kontrollaktivitäten dienen dazu, fundierte unternehmerische Entscheidungen zu treffen bei denen die erforderlichen Informationen in einem angemessenen und zeitgerechten Rahmen eingeholt werden können. Dazu werden im PUMA-Konzern kontinuierlich etablierte Kommunikationskanäle genutzt. Die interne Kontrollfunktion koordiniert Sensibilisierungs-Trainings sowie regelmäßigen Abstimmungssitzungen, um ihre Zusammenarbeit mit dem Vorstand und sonstigen Verantwortlichen von Geschäftseinheiten fortlaufend zu gewährleisten und darüber hinaus zu stärken.

Überwachungsaktivitäten basieren auf der Verwendung eines einheitlichen Softwaresystems, welches den systematischen und einheitlichen Ablauf des ICSA innerhalb der gesamten Unternehmensorganisation sicherstellt. Die interne Kontrollfunktion analysiert die Ergebnisse des ICSA und leitet Handlungsempfehlungen ab, welche mit den Verantwortlichen der Geschäftseinheiten abgestimmt, und in fortlaufender Weise in Hinblick auf Implementierungsstatus überprüft werden.

Wesentliche Merkmale des internen Kontroll- und des Risikomanagementsystems in Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess

Der Vorstand der PUMA SE ist verantwortlich für die Aufstellung und Richtigkeit des Jahresabschlusses, des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts der PUMA SE. Der Konzernabschluss wurde in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards, wie sie in der EU anzuwenden sind, sowie den ergänzenden Vorschriften des HGB, des AktG und des SEAG erstellt. Bestimmte Angaben und Beträge beruhen auf aktuellen Einschätzungen des Vorstands sowie des Managements.

Der Vorstand ist verantwortlich für die Einrichtung und die regelmäßige Überwachung eines angemessenen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems in Hinblick auf den Konzernabschluss und die Angaben im zusammengefassten Lagebericht. Dieses Kontroll- und Risikomanagementsystem ist darauf ausgerichtet, die Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung, die Darstellung und Richtigkeit des Konzernabschlusses sowie des zusammengefassten Lageberichts und der dort gemachten Angaben zu gewährleisten. Es basiert auf einer Reihe von prozessintegrierten Überwachungsmaßnahmen und umfasst dazu notwendige Maßnahmen, wie beispielsweise interne Anweisungen, Organisations- und Berechtigungsrichtlinien, System- und Zugangsberechtigungen, relevante Unternehmensrichtlinien und Handbücher, die Funktionstrennung im Konzern und das Vieraugenprinzip. Die Maßnahmen werden regelmäßig durch die Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control auf Angemessenheit und Funktionsfähigkeit überprüft. Verbesserungspotentiale sehen wir bei der Weiterentwicklung von Zugriffsregelungen und dem Rollenmanagement unserer Softwaresysteme insbesondere im Zusammenhang mit IT Migrationsprojekten; hierbei werden etwaige Kontrollschwächen umfangreich analysiert und mit angemessenen Gegenmaßnahmen versehen.

PUMA verfügt für die monatliche Finanzberichterstattung und Konsolidierung über ein konzernweites Reporting- und Controllingsystem, welches es ermöglicht, Abweichungen von Planwerten und rechnungslegungsbezogene Inkonsistenzen regelmäßig und frühzeitig zu erkennen und, falls notwendig, Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Im Rahmen des Risikomanagementsystems werden Ereignisse, die einen Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung und den Rechnungslegungsprozess des Konzerns haben könnten, regelmäßig und mit Hilfe von etablierten internen Berichtskanälen identifiziert, das daraus resultierende Risiko analysiert und bewertet sowie entsprechende Maßnahmen eingeleitet.

Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats trifft sich auf regelmäßiger Basis mit den unabhängigen Abschlussprüfern, dem Vorstand und der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control, um die Ergebnisse der Revisions- und Abschlussprüfungen mit Bezug auf das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess zu erörtern. Der Abschlussprüfer berichtet in der Bilanzsitzung an den Aufsichtsrat (inkl. Prüfungsausschuss) über die Ergebnisse der Jahres- und Konzernabschlussprüfung.

Stellungnahme zur Angemessenheit und Wirksamkeit der Systeme

┌ ‎Eine ganzheitliche Überwachung der Wirksamkeit des Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems wird darüber hinaus durch den Vorstand verfolgt. Entsprechend werden vierteljährlich, im Rahmen von zyklischen Berichterstattungen, wesentliche Aspekte der Systeme überprüft. Damit soll folgendes sichergestellt werden: die Steuerung von materiellen Risiken in angemessener Transparenz, die Erörterung von Einzelsachverhalten in geeigneter Form und deren Nachverfolgbarkeit sowie die Erwägung von möglichen Weiterentwicklungen der Systeme. Gestützt durch ein etabliertes Kontrollumfeld, spiegeln die fortwährende Überwachung und Verbesserung der Systeme den Ansatz der offenen Risikokultur im PUMA-Konzern wieder. Aktuell sind der PUMA SE über die Darstellung hinaus keine relevanten Umstände bekannt, die einer Angemessenheit und Wirksamkeit des gesamten Risikomanagement- und Internen Kontrollsystems im Wesentlichen entgegenstehen. Dennoch ist darauf hinzuweisen, dass auch Systeme, welche als angemessen und wirksam kommentiert wurden, inhärenten Beschränkungen unterliegen. Entsprechend kann keine vollumfängliche Prävention von etwaigen Prozessverstößen und/oder tatsächlich eintretenden Risiken garantiert werden.‎└