PUMA ist in der wettbewerbsintensiven, schnelllebigen und internationalen Sport- und Lifestyle-Branche fortlaufend Chancen als auch Risiken ausgesetzt. Die Risikostrategie sieht deshalb vor, unternehmerische Risiken kalkuliert einzugehen, um die Unternehmensstrategie mit deren Chancen zu realisieren. Hierzu wird ein effektives Chancen- und Risikomanagement benötigt, durch das Chancen erkannt und genutzt sowie Risiken frühzeitig identifiziert und gesteuert werden können. Wir definieren Risiken als mögliche zukünftige Entwicklungen oder Ereignisse, die zu einer für das Unternehmen negativen Zielabweichung führen können (siehe Abschnitt Risikomanagementsystem). Analog stellen Chancen mögliche zukünftige Entwicklungen oder Ereignisse dar, die in einer positiven Zielabweichung resultieren können.
PUMA geht bewusst und kontrolliert Risiken ein, um die Unternehmensziele zu erreichen. Das Ziel des Risikomanagementsystems ist es, insbesondere wesentliche oder sogar bestandsgefährdende Risiken frühzeitig zu erkennen und zu steuern und somit bei der Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen. Des Weiteren soll die Einhaltung damit verbundener Gesetze, Regelungen und Standards sichergestellt und Transparenz über die Risikosituation aus Sicht der Partner wie beispielsweise Kund*innen, Lieferanten und Investoren geschaffen werden. Hierzu ist eine angemessene und wirksame Risikomanagement-Organisation etabliert, die in der Lage ist, Risiken frühzeitig zu identifizieren und entsprechend der Unternehmensstrategie zu steuern sowie das Risikobewusstsein innerhalb der PUMA-Gruppe zu fördern, um risikobasierte Entscheidungen zu treffen. Die Betrachtung der Risiken erfolgt hierbei gruppenweit, sofern nicht explizit gegenteilig ausgewiesen. Wie im Vorjahr, basiert das Risikomanagementsystem von PUMA somit auf einem umfassenden, interaktiven und managementorientierten Risikoansatz, der in der Unternehmensorganisation integriert, und am weltweit anerkannten COSO-Standard angelehnt ist (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). Das Chancenmanagement ist nicht Teil des Risikomanagementsystems und obliegt der Verantwortung des operativen Managements in den jeweiligen Regionen, Märkten und Fachbereichen (siehe Abschnitt Chancen).
Die Gesamtverantwortung für das Risikomanagementsystem, gemäß § 91 Abs.3 AktG, trägt der Vorstand der PUMA SE. Dieser informiert regelmäßig den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der PUMA SE. Darüber hinaus hat der Prüfungsausschuss, gemäß § 107 Abs. 4, ein direktes Auskunftsrecht bei den Fachbereichen des operativen Managements. Die Konzeption, Überprüfung und Anpassung des Risikomanagementsystems werden innerhalb des Risikomanagement-Komitees durchgeführt, welches aus dem Vorstand der PUMA SE und ausgewählten Führungskräften besteht. Zur operativen Koordination des Risikomanagementprozesses und Unterstützung der Risikoverantwortlichen wurde die Risikomanagementfunktion der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control beauftragt die regelmäßige Risikoberichterstattung an das Risikomanagement-Komitee zu erstellen. Die Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Abläufe des Risikomanagementsystems sind in einem Regelwerk festgelegt. Der Aufbau und die Ausgestaltung des Risikomanagementsystems sind wie folgt:
Die Risikoverantwortlichen setzen sich im Wesentlichen aus den Führungskräften der Funktionsbereiche und den Geschäftsführern der Vertriebsgesellschaften zusammen. Die Risikoidentifikation erfolgt unternehmensweit durch eine Bottom-Up-Analyse innerhalb des Verantwortungsbereiches des Risikoverantwortlichen und wird regelmäßig halbjährlich in strukturierten Interviews oder unterjährig mit Hilfe etablierter interner Berichtskanäle an die Risikomanagementfunktion und/oder die lokalen Überwachungsgremien berichtet.
Die Risiken werden mit Hilfe einer systematischen Methodik in Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß anhand quantitativer Kriterien bewertet und eingeschätzt. Die quantitativen Kriterien sind in Form von Bandbreiten der Risikoklassifizierung in einer vierstufigen Skala hinterlegt. Während die Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit in Prozent klassifiziert ist, orientiert sich das Schadensausmaß an dem geplanten operativen Ergebnis für das bevorstehende Geschäftsjahr. Wir verfolgen hierbei einen Nettorisikoansatz, bei dem die Risiken adressiert werden, die nach Durchführung bestehender Kontrollmaßnahmen verbleiben. Die sich daraus ergebenen Risikobewertungen werden als aggregierte Risikogruppe dargestellt („Gesamtrisikosituation“). Somit werden zur Wesentlichkeitsbeurteilung die quantifizierten Risiken aus Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit zusammengeführt und zur internen Überwachung und deren Tragfähigkeit in eine übersichtliche Risikomatrix hinsichtlich deren Grad der Ausprägung (siehe dazu in Grafik G.20) klassifiziert.
Beispielsweise resultiert ein Ausprägungsgrad im kritischen Bereich, der auch mögliche bestandsgefährdende Risiken beinhalten kann, aus der Zusammenführung von Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit in der jeweils höchsten Bandbreite der Risikobewertung. Die Übersicht der Risikogruppen wird, tabellarisch in der Reihenfolge ihrer Bedeutung und ihrer unterjährigen Veränderung zusammenfassend, in der Tabelle T.7 dargestellt.
Die regelmäßige Risikoidentifikation und -bewertung wird von der Risikomanagementfunktion halbjährlich mit allen wesentlichen Funktionsbereichen durchgeführt. Die erfassten und bewerteten Risiken werden im Risikomanagement-Komitee zusätzlich um eine Top-Down-Betrachtung erweitert. Somit kann auch die Berücksichtigung von Interdependenzen und die Einschätzung der Gesamtrisikosituation entsprechend sichergestellt werden.
Der operative Steuerungsprozess identifizierter Risiken obliegt den Risikoverantwortlichen. Dies kann durch Vermeidung, Reduzierung, Diversifizierung und Übertragung des Risikos erfolgen, um das angestrebte und zu akzeptierende Restrisiko zu erreichen. Im Rahmen der Berichterstattung werden wesentliche oder sogar bestandsgefährdende Risiken mit dem Risikomanagement-Komitee beziehungsweise dem Vorstand abgestimmt und gesteuert, unter Berücksichtigung der Risikotragfähigkeit welches sich ebenfalls an dem geplanten operativen Ergebnis orientiert.
Die Methodik und der Aufbau des Risikomanagementsystems werden kontinuierlich auf Angemessenheit und Wirksamkeit überprüft und entsprechend angepasst und verbessert. Dies erfolgt zum einen durch die interne Revision, als unabhängige Prüfinstanz, innerhalb des PUMA-Konzerns und zum anderen durch die Verwertung der Ergebnisse des Abschlussprüfers der PUMA SE, der jährlich das Risikofrüherkennungssystem auf seine grundsätzliche Eignung, bestandsgefährdende Risiken frühzeitig erkennen zu können beurteilt.
Die folgenden Erläuterungen zu den Risikogruppen sind in der Reihenfolge entsprechend ihrer relativen Bedeutung für das Geschäftsjahr 2022 dargestellt.
Als international agierender Konzern sind wir globalen gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen und den damit verbundenen Risiken mit Auswirkung auf unsere Absatz- aber auch Beschaffungsmärkte ausgesetzt. So kann beispielsweise die konjunkturelle Entwicklung in wichtigen Absatzmärkten das Konsumverhalten der Verbraucher beeinflussen. Dies kann sich positiv oder negativ auf geplante Umsätze sowie das Konzernergebnis auswirken. Ebenso können sich politische Veränderungen, gesellschaftliche Entwicklungen und ökologische Ereignisse (beispielsweise Naturkatastrophen) sowie Änderungen von rechtlichen und gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen bemerkbar machen.
Im Jahr 2022 war die gesamtwirtschaftliche Entwicklung zum einen von konjunkturell bedingten Unsicherheiten geprägt (z.B. Inflation, Energiekrise) und zum anderen von Risiken durch erhöhte geopolitische Spannungen – der Überfall Russlands auf die Ukraine birgt Unsicherheiten bezüglich weiteren Ausmaßes und Dauer. Unterbrechungen der Lieferkette und erhöhte Rohstoffpreise können die Geschäftsentwicklung sowie die geplanten Umsätze und Einnahmen negativ beeinflussen.
Insgesamt begegnen wir diesen Herausforderungen mit geografischer Diversifizierung und der Entwicklung von Alternativszenarien für den Eintrittsfall von gravierenden Ereignissen. Dies gilt insbesondere für politische Entwicklungen und mögliche Änderungen von rechtlichen Rahmenbedingungen, welche kontinuierlich beobachtet und in entsprechende Maßnahmen überführt werden.
Das Risiko Pandemie (COVID-19) wurde bei PUMA erstmalig im Geschäftsjahr 2020 als neues Risiko identifiziert und als das bedeutendste Geschäftsrisiko für den PUMA-Konzern eingeschätzt. Die Auswirkungen dieser Pandemie (COVID-19) wurde auch im Geschäftsjahr 2022 weiterhin als ein bedeutendes Geschäftsrisiko bewertet, insbesondere bezüglich der Unsicherheit von neuen Virusvarianten, weiteren Schließungen („Lockdowns“) oder Einschränkungen der Lieferkette, welche die Geschäftstätigkeit einschränken könnten. Mögliche Zukunftsszenarien könnten zu Einbußen in Umsatz bzw. Herausforderungen in der Weiterführung von Geschäftstätigkeiten führen.
Trotz der anhaltenden Herausforderungen und Unsicherheiten resultierend aus der Pandemie (COVID-19) verfolgen wir weiterhin das Ziel, das mittelfristige Wachstum von PUMA nicht zu beeinträchtigen. Unterschiedliche Strategieansätze wurden etabliert um die Gesundheit und Sicherheit unserer Mitarbeiter*innen und Kund*innen zu sichern, sowie eine fortlaufende Überwachung der Situation und möglichen Einschränkungen. Dabei ist die enge Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferant*innen unabdingbar. Zudem stellt das etablierte E-Commerce-Geschäft einen essenziellen Teil unserer Vertriebsstruktur dar.
Der Großteil der PUMA Produkte wird in ausgewählten Ländern Asiens, vor allem in China, Vietnam, Kambodscha, Bangladesch, Indonesien und Indien produziert. Neben den obig beschriebenen Herausforderungen ist die Produktion in diesen Ländern für uns weiterhin mit erheblichen Risiken verbunden. Diese ergeben sich beispielsweise durch Veränderungen der Beschaffungs-, Lohn- und Logistikkosten, Lieferengpässe bei Rohmaterialien oder Komponenten, Qualitätsprobleme aber auch durch die Möglichkeit einer zu starken Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten.
Eine regelmäßige Überprüfung und Anpassung des Portfolios soll die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten und Beschaffungsmärkten vermeiden. Grundsätzlich werden langfristige Rahmenverträge abgeschlossen, um die zukünftig notwendigen Produktionskapazitäten zu sichern. Ein Qualitätssicherungsprozess und die direkte und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten sollen die Qualität und Verfügbarkeit unserer Produkte dauerhaft sicherstellen.
Der Beschaffungsbereich und die Lieferkette müssen außerdem auf Risiken, wie Veränderungen bei Abgaben und Zöllen sowie Handelsbeschränkungen und behördlichen Auflagen, reagieren. Der Transport der Produkte in die Vertriebsländer ist außerdem dem Risiko von Verspätungen und Ausfällen durch Lager- und Logistikdienstleistern ausgesetzt.
Wir analysieren hierzu kontinuierlich politische, ökonomische und rechtliche Rahmenbedingungen und haben die enge Zusammenarbeit mit unseren Logistikpartnern weiter vertieft, um auf Veränderungen in der Lieferkette frühzeitig reagieren zu können und diese kontinuierlich zu stärken. Die Zusammenarbeit mit Lager- und Logistikdienstleistern wird dementsprechend durch Auswahlverfahren, einheitliche Vertragsbedingungen und eine dauerhafte Überwachung mit Kennzahlen abgesichert.
Im Jahr 2022 haben die erhöhten geopolitische Spannungen und die Pandemie (COVID-19) weiterhin Unterbrechungen und Verzögerungen im Beschaffungsbereich sowie in der Lieferkette verursacht. Um diesem Risiko entgegenzuwirken, haben wir die Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten und Logistik-Partnern weiter intensiviert, um flexibel und lösungsorientiert agieren zu können.
Dem Risiko aus spezifischen Produkteinflüssen des Marktumfeldes, insbesondere der Gefahr von Substituierbarkeit im wettbewerbsintensiven Sport- und Lifestylemarkt, wird mit dem frühzeitigen Erkennen und Nutzen von relevanten Konsumtrends entgegengewirkt. Nur wer diese Trends frühzeitig erkennt, kann sich einen Vorsprung gegenüber Mitbewerbern verschaffen. Markenimage und Markenbegehrtheit sind für uns von zentraler Bedeutung, da es das Kaufverhalten der Verbraucher*innen nicht nur zugunsten, sondern auch zum Nachteil der Marke beeinflussen kann. Wir haben dementsprechend das Leitbild „Wir wollen die schnellste Sportmarke der Welt werden“ formuliert, um die langfristige Unternehmensausrichtung sowie die Strategie zu unterstreichen. Das Markenversprechen „Forever Faster“ steht dabei nicht nur für das Produktangebot von PUMA als Sport- und Lifestyle-Unternehmen, sondern auch stellvertretend für sämtliche Unternehmensprozesse.
Eine zentrale Rolle für das Markenimage spielt auch die Berichterstattung in den Medien über PUMA - zum Beispiel können die Verletzung von Gesetzen oder interner und externer Vorschriften, Produktrückrufaktionen und die Exposition in den sozialen Medien sowie der personellen Vielfalt und Toleranz zu erheblichen Imageschäden und letztendlich auch zu Umsatz- und Gewinneinbußen führen.
Gezielte Investitionen in Produktdesign und Produktentwicklung sollen sicherstellen, dass das charakteristische PUMA-Design der gesamten Produktpalette im Einklang mit der allgemeinen Markenstrategie („Forever Faster“) steht und dadurch einen eindeutigen Wiedererkennungseffekt erzeugt.
Das Markenimage wird vor allem gestärkt durch Kooperationen mit Markenbotschaftern, welche den Kern der Marke und die Markenwerte von PUMA verkörpern („mutig, „überzeugt“, „zielstrebig“ und „optimistisch“) sowie großes Einflusspotenzial auf die Zielgruppe von PUMA haben. Darüber hinaus erfolgt eine sorgsame Presse-, Social-Media- und Public-Relations-Arbeit und ein Monitoring des Presse- und des Social-Media-Umfeldes, welches aus der Konzernzentrale in Herzogenaurach und der Tochtergesellschaft in den USA gesteuert wird. Zusätzlich sucht PUMA kontinuierlich den offenen Austausch mit wichtigen externen Stakeholdern. Beispielsweise hat PUMA im Jahr 2022 eine Initiative gestartet, welche junge Aktivisten, NGOs und Industrie-Experten zusammenbringt, um die größten Herausforderungen der Modeindustrie zu diskutieren („PUMA`s Conference of People).
PUMA ist als international agierender Konzern transaktionalen Fremdwährungsrisiken in dem Umfang ausgesetzt, wie die Notierung von Währungen, in denen Erwerbs- und Veräußerungsgeschäfte sowie Kreditgeschäfte und Forderungen erfolgen, mit der funktionalen Währung der Konzerngesellschaften nicht übereinstimmen.
Der größte Beschaffungsmarkt von PUMA ist der asiatische Markt, auf dem die Zahlungsströme zum größten Teil in US-Dollar (USD) abgewickelt werden, während die Umsätze im PUMA-Konzern zum Großteil in anderen Währungen fakturiert werden. PUMA begegnet dem Währungsrisiko entsprechend einer internen Richtlinie. Materielle Risiken werden entsprechend der Konzernrichtlinie bis zu einer Sicherungsquote von 95% der geschätzten Fremdwährungsrisiken aus erwarteten Erwerbs- und Veräußerungsgeschäften über die nächsten zwölf bis fünfzehn Monate abgesichert. Zur Sicherung des Fremdwährungsrisikos werden Devisentermingeschäfte und Währungsoptionen meist mit einer Laufzeit von etwa 12 Monate ab dem Abschlussstichtag genutzt. Für wesentliche Risiken, die hohen Sicherungskosten unterliegen, werden hohe Sicherungsquoten erst mit einem geringeren Vorlauf erreicht.
PUMA schließt ausschließlich marktübliche Devisentermingeschäfte und Währungsoptionen zur Absicherung bereits geschlossener oder sich abzeichnender Verträge mit renommierten internationalen Finanzinstituten ab. Zum Jahresende 2022 ist der Nettobedarf für die Planungsperiode 2023 angemessen gegen Währungseinflüsse abgesichert.
Weiterhin können durch konzerninterne Darlehen, die zur Finanzierung ausgegeben werden, Fremdwährungsrisiken entstehen. Um Währungsrisiken bei der Umwandlung von auf fremde Währung lautenden konzerninternen Darlehen in die funktionalen Währungen der Konzernunternehmen (Euro) abzusichern, werden Währungsswaps und Devisentermingeschäfte eingesetzt.
Zur Darstellung von Marktrisiken verlangt IFRS 7 Sensitivitätsanalysen, die Auswirkungen hypothetischer Änderungen von relevanten Risikovariablen auf Ergebnis und Eigenkapital zeigen. Die periodischen Auswirkungen werden bestimmt, indem die hypothetischen Änderungen der Risikovariablen auf den Bestand der Finanzinstrumente zum Abschlussstichtag bezogen werden. Dabei wird unterstellt, dass der Bestand zum Abschlussstichtag repräsentativ für das Gesamtjahr ist.
Währungsrisiken im Sinne von IFRS 7 entstehen durch Finanzinstrumente, welche in einer von der funktionalen Währung abweichenden Währung denominiert und monetärer Art sind; wechselkursbedingte Differenzen aus der Umrechnung von Einzelabschlüssen in die Konzernwährung bleiben unberücksichtigt. Als relevante Risikovariablen gelten grundsätzlich alle nicht funktionalen Währungen, in denen der Konzern Finanzinstrumente einsetzt.
Die Währungssensitivitätsanalyse basiert auf dem Nettobilanzrisiko, das auf Fremdwährungen lauten. Dies umfasst auch unternehmensinterne monetäre Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Darüber hinaus werden ausstehende Währungsderivate im Rahmen der Sensitivitätsanalyse neu bewertet. Dabei wird unterstellt, dass alle anderen Einflussfaktoren, u.a. Zinssätze und Rohstoffpreise, konstant bleiben. Weiterhin werden die Einflüsse der prognostizierten operativen Cashflows außer Acht gelassen.
Die Devisentermingeschäfte zur Absicherung wechselkursbedingter Zahlungsschwankungen sind in eine wirksame Cashflow-Hedgebeziehung nach IAS 39 eingebunden. Kursänderungen der diesen Geschäften zugrundeliegenden Währungen haben Auswirkungen auf die Sicherungsrücklage im Eigenkapital und auf den Fair Value dieser Sicherungsgeschäfte.
Die Organisationsstruktur von PUMA mit der Konzernzentrale in Herzogenaurach, einer zentralen Beschaffungsorganisation und weltweit aufgestellten Vertriebsgesellschaften, fördert die globale Ausrichtung des Konzerns. Für uns besteht hierbei insbesondere das Risiko, dass die Waren- und Informationsflüsse nicht ausreichend durch moderne Lager-, Logistik- und IT-Infrastruktur unterstützt werden. Aus diesem Grund müssen bestehende Geschäftsprozesse stetig optimiert und angepasst werden. Dies erfolgt systematisch durch gezielte Optimierungsprojekte, die zentral durch die Fachabteilungen erfasst, geplant und gesteuert werden.
Die fortschreitende Digitalisierung des Unternehmensumfeldes hält für PUMA Risiken im Bereich der Informationstechnik bereit. Wichtige Geschäftsabläufe und Prozesse können durch den Ausfall von IT-Systemen und Netzwerken empfindlich gestört werden und externe Angriffe (Cyber-Attacken) oder fehlerhaftes Verhalten können zum Verlust vertraulicher und sensibler Daten, sowie zu hohen Kosten, Umsatzeinbußen und Rufschädigungen führen.
Um diesen Risiken zu begegnen, führen wir kontinuierlich technische und organisatorische Maßnahmen durch und tätigen Investitionen in die Erneuerung und Sicherheit der IT-Landschaft. IT-Systeme werden regelmäßig überprüft, gewartet und Sicherheitstests unterzogen. Zudem werden alle Mitarbeiter*innen mit Hilfe von Richtlinien, Schulungen und Informationskampagnen fortlaufend sensibilisiert.
PUMA bedient sich verschiedener Vertriebskanäle wie dem traditionellen Großhandelsgeschäft mit unseren Partnern im Einzelhandel („Wholesale-Geschäft“) und dem PUMA-eigenen Einzelhandels- und E-Commerce-Geschäft („Retail-Geschäft“), um die Abhängigkeit von einzelnen Vertriebswegen zu reduzieren. Das Großhandelsgeschäft wird von starken Partnerschaften geprägt und stellt insgesamt den größten Anteil des Umsatzes dar. Das eigene Einzelhandels- und E-Commerce-Geschäft soll neben einer höheren Rohertragsmarge und der besseren Kontrolle der Distribution zudem gewährleisten, dass PUMA-Produkte exklusiv im gewünschten Markenumfeld präsentiert werden können.
Im Großhandel stellen stärker werdende Händler, zum Teil mit Eigenmarken, und Wettbewerber das Risiko eines intensivierten Wettbewerbs um Konsument*innen und Marktanteile dar. Zudem verändert sich das Kaufverhalten der Konsument*innen hin zu mehr E-Commerce und zur Verknüpfung aus stationärem und digitalem Handel, was eine kontinuierliche Anpassung der Vertriebsstruktur erfordert. Der Vertrieb über eigene Einzelhandels- und E-Commerce-Kanäle ist für uns jedoch auch mit verschiedenen Risiken verbunden. Hierzu zählen notwendige Investitionen in den Ausbau und die Infrastruktur, Einrichtung der Läden, höhere Fixkosten und Mietverträge mit langfristigen Mietverpflichtungen, was bei einer rückläufigen Geschäftsentwicklung die Profitabilität beeinträchtigen kann.
Wir führen zur Vermeidung von Risiken ein dauerhaftes Monitoring der Vertriebskanäle und ein regelmäßiges Reporting durch das Controlling und die Fachabteilungen durch. In den eigenen Vertriebskanälen wird im Vorfeld einer Investitionsentscheidung eine detaillierte Standort- und Rentabilitätsanalyse getätigt. Negative Entwicklungen werden somit durch das Reporting- und Controllingsystem frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen, um die einzelnen Geschäfte angemessen zu steuern. Im Bereich E-Commerce werden weltweite Aktivitäten harmonisiert sowie Investitionen in die IT-Plattform getätigt, um die Abwicklung der Kauftransaktionen weiter zu optimieren und das Einkaufserlebnis für den Konsumenten weiter zu verbessern.
Im Beschaffungsbereich aber auch entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind Nachhaltigkeitsthemen von großer Bedeutung. Der Klimawandel und die dadurch steigenden Kundenanforderungen in Bezug auf Nachhaltigkeit führen zu einem stärkeren ökologischen Fokus innerhalb des Produktangebotes, an den eigenen Standorten als auch entlang der Produktions- und Lieferkette. Eine effizientere Nutzung von Ressourcen, die Reduzierung der Treibhausgas-Emissionen, die Einhaltung von Umweltstandards sowie die verstärkte Verwendung von nachhaltigen Materialien und umweltunbedenklichen Chemikalien in der Produktion sind Ausdruck unserer Nachhaltigkeitsstrategie.
Die Nachhaltigkeitsberichterstattung von PUMA (der nichtfinanzielle Bericht) für das Geschäftsjahr 2022 kann spätestens ab dem 30. April 2023 an folgender Stelle auf unserer Internetseite abgerufen werden: http://about.PUMA.com/de-de/investor-relations/financial-reports.
Wichtiger Bestandteil der Unternehmensverantwortung liegt in der Wahrung und Überwachung von Arbeitsbedingungen und Menschenrechten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei sind Kernarbeitsnormen der ILO (International Labour Organisation) essenziell; aber auch die Überwachung von etwaigem Einsatz von gesundheitsgefährdenden Chemikalien in der Produktion durch Zulieferbetriebe. Die Nichteinhaltung würde gegen unsere Anforderungen an die Zulieferbetriebe verstoßen und zudem zu einer negativen Berichterstattung und möglichen Umsatzeinbußen führen.
Die Einhaltung der gültigen Standards wird durch regelmäßige Prüfungen bei den Zulieferbetrieben sichergestellt.
Als international agierender Konzern ist PUMA verschiedenen rechtlichen Risiken ausgesetzt. Dazu zählen Vertragsrisiken oder Risiken, dass Dritte Forderungen oder Klagen wegen Verletzungen ihrer Markenrechte, Patentrechte oder anderer Rechte geltend machen. Besonders Produktfälschungen können für PUMA zum Vertrauensverlust der Verbraucher in die Marke und damit zu einer Beeinträchtigung des Markenimages führen.
Mit der kontinuierlichen Überwachung der vertraglichen Verpflichtungen und der Einbindung von internen und externen Rechtsexperten bei Vertragsangelegenheiten sollen etwaige Rechtsrisiken vermieden werden. Für Bekämpfung von Markenpiraterie sorgt das PUMA-Team zum Schutz des geistigen Eigentums. Dieses sorgt nicht nur für ein starkes weltweites Portfolio an Schutzrechten wie Marken, Designs und Patenten, sondern arbeitet auch weltweit eng mit Zoll- und Polizeibehörden zusammen und wirkt beratend bei der Implementierung effektiver Gesetze zum Schutze des geistigen Eigentums mit.
PUMA ist der Gefahr ausgesetzt, dass Mitarbeiter*innen gegen Gesetze, Richtlinien und PUMA-eigene Standards verstoßen (Compliance-Verstöße). Risiken wie Diebstahl, Betrug, Untreue, Unterschlagung und Korruption sowie bewusste Falschdarstellungen in der Rechnungslegung können zu erheblichen monetären Schäden und einem Imageverlust führen.
Wir verfügen deshalb über verschiedene Instrumente, um diesen Risiken zu begegnen. Dazu gehören unter anderem ein integriertes Compliance-Management-System, das interne Kontrollsystem, das Konzerncontrolling und die interne Revision. Im Rahmen des Compliance-Management-Systems werden Sensibilisierungsmaßnahmen zu wesentlichen Compliance-Themen, wie zum Beispiel Korruptionsprävention und Kartellrecht durchgeführt, und entsprechende Richtlinien und ein globales Netzwerk aus Compliance-Beauftragten im Konzern eingeführt. Des Weiteren steht den PUMA-Mitarbeiter*innen ein Hinweisgebersystem zur Verfügung, um unethisches Verhalten zu melden.
Im internationalen Geschäftsumfeld müssen die jeweilig gültigen steuerlichen Regelungen eingehalten werden. Über entsprechende interne Verhaltensregeln sind die Mitarbeiter*innen angehalten, die einschlägigen steuerlichen Regelungen einzuhalten und zu befolgen. Neben der Einhaltung nationaler steuerlicher Vorschriften, denen die einzelnen Konzerngesellschaften unterliegen, bestehen vermehrt Risiken im Zuge konzerninterner Verrechnungspreise, die für verschiedene interne Geschäftstransaktionen nach den Regelungen des Fremdvergleichsgrundsatzes zwischen einzelnen Konzerngesellschaften anzusetzen sind.
In allen steuerlichen Bereichen hat PUMA mit internen und externen Steuerexperten hinreichend Vorkehrungen getroffen, um den einschlägigen steuerrechtlichen Bestimmungen Folge zu leisten, aber auch, um auf Veränderungen im sich ständig wandelnden steuerrechtlichen Umfeld reagieren zu können. Für die konzerninternen Verrechnungspreise existiert eine entsprechende Dokumentation, die sich an den internationalen und nationalen Anforderungen und Standards orientiert. Es bestehen Richtlinien und Vorgaben zur Bestimmung fremdüblicher Verrechnungspreise für konzerninterne Geschäftstransaktionen, die den gültigen internen Verfahrensregelungen entsprechen und die für die handelnden Mitarbeiter*innen bindend sind. Mittels eines internen Tax-Reporting sind externe und interne Steuersachverständige in der Lage, die steuerlichen Entwicklungen bei PUMA laufend zu kontrollieren und zu überwachen. Sowohl der Vorstand als auch der Aufsichtsrat werden laufend über die steuerlichen Entwicklungen bei PUMA informiert, um steuerrechtliche Risiken möglichst frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden.
Das kreative Potenzial, das Engagement und das Leistungsvermögen von PUMA-Mitarbeiter*innen sind wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Eigenverantwortliches Denken und Handeln stehen bei uns im Vordergrund und sind Bestandteil einer offenen Unternehmenskultur mit flachen Hierarchien.
Unsere Personalstrategie hat das Ziel, diese erfolgreiche Philosophie langfristig und nachhaltig zu sichern. Dafür werden personelle Risiken im Rahmen eines Regelprozesses erfasst und bewertet. Mangelnde Personalausstattung, quantitativer und/oder qualitativer Natur, kann für betroffene Fachbereiche zu unzureichender Erfüllung von essenziellen Aufgaben zur Erreichung von allgemeinen Geschäftstätigkeiten und/oder Unternehmenszielen führen. Darüber hinaus besteht weiterhin ein starker Wettbewerb um hoch qualifiziertes Personal. Entsprechend gilt ein besonderes Augenmerk PUMA‘s Talentmanagement, der Identifikation von Schlüsselpositionen und Talenten und deren optimale Positionierung sowie der Nachfolgeplanung. Zudem zielen weitere nationale und globale Regelungen und Richtlinien darauf ab, die Einhaltung rechtlicher Bestimmungen und die Gesundheit und Sicherheit unserer Mitarbeiter*innen sicherzustellen. Auch in Zukunft werden wir die Investitionen in Personal zielgerichtet und bedarfsorientiert auf die jeweiligen Funktionen beziehungsweise Regionen ausrichten, um damit den zukünftigen Anforderungen der Unternehmensstrategie Rechnung zu tragen.
PUMA führt laufend eine Analyse der kurzfristigen Mittelbedarfe in Form einer rollierenden Cashflow-Planung auf Ebene der Einzelgesellschaften in Abstimmung mit der zentralen Treasury-Abteilung durch. Um die jederzeitige Zahlungsfähigkeit, die finanzielle Flexibilität und ein strategisches Liquiditätspolster sicherzustellen, wird eine Liquiditätsreserve unter anderem in Form von Barmitteln und bestätigten Kreditlinien vorgehalten. Diesbezüglich bestehen zum 31. Dezember 2022 im PUMA-Konzern nicht in Anspruch genommene Kreditlinien über insgesamt € 943,7 Mio.
Die Finanzierung der mittel- und langfristigen Mittelbedarfe, die sich nicht unmittelbar aus dem Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit abdecken lassen, erfolgt durch Aufnahme von mittel- und langfristigen Darlehen. Zu diesem Zweck wurden verschiedene Schuldscheindarlehen in jeweils mehreren Tranchen mit fixem und variablem Coupon und jeweils verschiedenen Restlaufzeiten begeben. Die in Anspruch genommenen Schuldscheindarlehen betragen zum 31. Dezember 2022 insgesamt € 311,5 Mio. und haben eine Restlaufzeit von zwischen bis zu einem und vier Jahren.
Veränderungen der Marktzinsen weltweit wirken sich auf zukünftige Zinszahlungen für variabel verzinsliche Verbindlichkeiten aus. Da PUMA keine wesentlichen variabel verzinslichen Verbindlichkeiten hat, dürften wesentliche Zinssteigerungen keinen wesentlichen negativen Einfluss auf die Geschäftsentwicklung von PUMA haben. Somit bedarf es keinen Einsatz von Zinssicherungsinstrumenten.
Aufgrund der Geschäftstätigkeit ist PUMA einem Ausfallrisiko der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausgesetzt. Dem Ausfallrisiko wird durch eine fortlaufende Überwachung der Außenstände und durch ausreichende Wertberichtigungen begegnet. Das Ausfallrisiko wird, wenn möglich, durch Kreditversicherungen limitiert, und das maximale Ausfallrisiko wird durch die Buchwerte der in der Bilanz angesetzten finanziellen Vermögenswerte wiedergegeben. Darüber hinaus ergeben sich in geringerem Umfang auch Ausfallrisiken aus anderen vertraglichen finanziellen Verpflichtungen der Gegenpartei, wie zum Beispiel Bankguthaben und derivative Finanzinstrumente.
In der nachfolgenden Tabelle sind die zuvor beschriebenen Risikogruppen entsprechend ihrer relativen Bedeutung (Grad der Ausprägung) und der unterjährigen Veränderung zusammenfassend dargestellt:
| Risikogruppe | Einordnung | Beschreibung | SGrad der Ausprägung | Veränderung ggü. Vorjahr |
|---|---|---|---|---|
| Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen | Strategisch | z.B. Konjunkturentwicklung, politische Situation, geopolitische Spannungen | Kritisch | |
| Pandemie (COVID-19) | Strategisch | z.B. Ladenschließungen, Lieferprobleme, Gesundheit von Belegschaft und Kund*innen | Kritisch | |
| Geschäftspartner | Operativ | z.B. Rohstoffengpässe, Lieferketten-unterbrechungen, Beschaffungs-, Logistikkosten und Qualitätsprobleme | Kritisch | |
| Produkt- und Marktumfeld | Strategisch | z.B. Trends, Kundenanforderungen, Markenimage, Berichterstattung in Medien | Wesentlich | |
| Währungsrisiken | Finanziell z.B. Wechselkursschwankungen | Wesentlich | ||
| Projekte | Strategisch | z.B. IT-Infrastruktur, Bauprojekte | Wesentlich | |
| Informationstechnik | Operativ | z.B. Cyber-Attacken, Netzwerk- und Systemausfälle | Wesentlich | |
| Vertriebsstruktur | Strategisch | z.B. Veränderung der Vertriebslandschaft | Wesentlich | |
| Nachhaltigkeit | Regulatorisch | z.B. Klimawandel, Umweltstandards | Wesentlich | |
| Arbeitsbedingungen | Regulatorisch | z.B. Arbeits-, Menschenrechte, Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz | Wesentlich | |
| Rechtliches | Regulatorisch | z.B. Markenrecht, Patentrecht, Produktfälschungen | Wesentlich | |
| Compliance | Regulatorisch | z.B. Betrug, Korruption | Wesentlich | |
| Steuerrechtlich | Finanziell | z.B. Verrechnungspreise | Wesentlich | |
| Personalbereich | Operativ | z.B. Schlüsselpositionen, Mitarbeiter-bindung, Gesundheit | Moderat | |
| Liquidität und Zinsen | Finanziell | z.B. Barmittel, Kreditlinie, Verwahrgebühren, Zinsentwicklung | Moderat | |
| Ausfallrisiko | Finanziell | z.B. Zahlungsforderungen ggü. Kund*innen | Moderat |
Chancen sollen frühzeitig von PUMA erkannt, eingeschätzt und nach Möglichkeit genutzt werden. Aufgrund des engen Zusammenhangs mit den jeweiligen Zielen, fließen erkannte Chancen über das Controlling in die Planung ein. Das Chancenmanagement obliegt der Verantwortung des operativen Managements in den jeweiligen Regionen, Märkten und Fachbereichen. PUMA hat die folgenden wesentlichen Chancenkategorien für den Planungszeitraum und darüber hinaus identifiziert bzw. definiert.
Die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen bewegen sich aktuell in einem äußerst unsicheren geopolitischen, makroökonomischen und wettbewerbsgeprägten Umfeld. Der Überfall Russlands auf die Ukraine, die globale Energiekrise, die anhaltende Inflation und steigende Zinsen führen zu unsicherem Verbraucherverhalten und volatiler Nachfrage. Dem entgegen wird sich PUMA auch weiterhin darauf konzentrieren, kurzfristige Herausforderungen zu meistern, ohne mittelfristig die positive Markendynamik zu beeinträchtigen. Dabei ist der Fokus auf bestmöglichen Service für Einzelhandelspartner und Konsument*innen essenziell, um auch in herausfordernden Zeiten das gegenseitige Vertrauen weiter zu festigen. Im Jahr 2022 hat sich gezeigt, dass PUMA trotz des sehr herausfordernden Umfelds seinen Ausblick von einem währungsbereinigten Umsatzwachstum im mittleren Zehnerprozentbereich und einem operativen Ergebnis (EBIT) im Bereich zwischen € 600 Millionen bis € 700 Millionen (2021: € 557 Millionen) sowie eine entsprechende Verbesserung des Konzernergebnisses bestätigen konnte. Strategisch haben Umsatzwachstum und die Steigerung des Marktanteils Vorrang vor kurzfristiger Gewinnoptimierung.
Anhaltende Einschränkungen, bedingt durch die COVID-19-Pandemie, wirken weiterhin verstärkt in der Region Großchina. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die Einschränkungen, z.B. in Form von „Lock-Downs“, in den anderen Weltregionen zukünftig nicht mehr das Ausmaß der Vorjahre erreichen werden. Auch im Jahr 2022 hat sich gezeigt, dass die positive Entwicklung des Sport- und Freizeitsektors weiterhin anhält. Sofern es PUMA gelingt, die aktuelle Markendynamik und das mittelfristige Wachstumspotential zu erhalten, besteht hier eine Chance zur Gewinnung von weiteren Marktanteilen. Unsere Lifestyle-Produkte genießen weiterhin über alle Altersgruppen und Regionen hinweg eine hohe Relevanz und Nachfrage. Auch im Bereich der Performance-Produkte haben wir in den letzten Jahren große Fortschritte erzielt und unsere Marktposition insbesondere im Lauf-, Fitness-, Basketball-, Golf- und Fußballbereich deutlich verbessert. Das Produktangebot von PUMA wird in allen Bereichen stets optimiert und weiterentwickelt - aber auch erweitert wie beispielsweise durch die erfolgreiche Markteinführung unserer ersten Outdoorkollektion („PUMA SEasons“) und den Einstieg in den Padel-Tennis-Sport im Jahr 2022. Ein zunehmender Anstieg der Besucherzahlen bei nationalen Sportwettbewerben und internationalen Sportveranstaltungen ist zu erwarten, wie beispielsweise bei der Frauen-Fußballweltmeisterschaft in Australien/Neuseeland, der Leichtathletikweltmeisterschaft in Ungarn, der Herren-Handballweltmeisterschaft in Polen oder der Herren-Basketballweltmeisterschaft in Japan/Indonesien/Philippinen. Das große weltweite Interesse an Sportveranstaltungen dürfte dazu beitragen, das Wachstum der Sportartikelbranche zu unterstützen. Wir beobachten auch weiterhin einen ungebrochenen Trend zu einer gesünderen Lebensweise, einer höheren Sportpartizipation und einer legereren Bekleidung was entsprechende Chancen für unsere Branche eröffnet.
Im Bereich der Vertriebsstruktur hat die COVID-19-Pandemie das Wachstum im Bereich des E-Commerce-Geschäfts deutlich beschleunigt, gerade in Bezug auf die Abdeckung lokaler Märkte. Im Jahr 2022 wurde für das globale E-Commerce-Geschäft auch eine dedizierte PUMA-Shopping App entwickelt und erfolgreich in den USA, Indien und dem Vereinigten Königreich eingeführt. Die Einführung der PUMA-Shopping App in weiteren Märkten ist für die kommenden Jahre geplant und wird weitere Chancen zur Kundenbindung und Umsatzsteigerung eröffnen. Stärkere Partnerschaften im Großhandelsgeschäft bieten ebenfalls Chancen für die zukünftige Geschäftsentwicklung. Neue Verkaufsformate sowie die Verbesserung des Einkaufserlebnisses in unseren eigenen Geschäften können ebenso positive Geschäftsaussichten eröffnen. Im Vertriebsbereich unterstützt auch weiterhin die Optimierung der Lieferfähigkeit durch neue, hochmoderne Multi-Channel-Distributionszentren in wichtigen Märkten die Geschäftsentwicklung.
Im Bereich der Informationstechnik ergeben sich zum Beispiel Chancen in einer noch besseren, bedarfsgerechten Kommunikation mit Kund*innen über digitale Kanäle, sowie durch neue Möglichkeiten der Produktpräsentation. Darüber hinaus können neue oder effizientere Prozesse einen Wertbeitrag leisten oder zu Kostenoptimierungen führen. Die Digitalisierung wichtiger Geschäftsprozesse, beispielsweise im Hinblick auf das Produktdesign und den Einkaufsprozess unserer Großhandelskunden, werden weiterhin vorangetrieben, um Marktchancen durch höhere Effizienz und Effektivität zu realisieren.
Der verstärkte Fokus der Endkund*innen auf das Thema Nachhaltigkeit bietet die Chance bereits bestehende Aktivitäten von PUMA weiter voranzutreiben und besser zu kommunizieren, wodurch eine erhöhte Nachfrage nach nachhaltigen Produkten erreicht werden könnte. PUMA hat 2022 erneut bei wichtigen Nachhaltigkeitsrankings sehr gut abgeschnitten und wurde z.B. von Business of Fashion als nachhaltigste Marke ausgezeichnet – diese starke Positionierung eröffnet zusammen mit einer verbesserten Kommunikation Chancen in diesem wichtigen Bereich. So hat PUMA 2022 erstmals die „Conference of the People“ veranstaltet, um mit Experten aus der gesamten Industrie aber auch mit jungem Konsumenten*innen über Lösungsansätze für eine nachhaltigere Sportartikelbranche zu diskutieren.
Die Beurteilung der Gesamtrisiko- und Chancensituation des Konzerns und der PUMA SE ist das Ergebnis einer konsolidierten Betrachtung der zuvor dargestellten Risiko- und Chancenkategorien für das Geschäftsjahr 2022. Ähnlich der Darstellung in unserem zusammengefassten Lagebericht 2021, ist auch dieses Jahr unsere Beurteilung der Gesamtrisikosituation von PUMA überwiegend durch die oben beschriebenen geopolitischen Spannungen sowie die anhaltenden Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf die Gesamtwirtschaft geprägt und auf die damit einhergehend großen Herausforderungen ausgerichtet. Dem Vorstand sind derzeit keine Risiken bekannt, die eigenständig, in aggregierter Form oder in Kombination mit anderen Risiken den Fortbestand des Konzerns und der PUMA SE gefährden könnten.
Wir können jedoch nicht ausschließen, dass in Zukunft Einflussfaktoren, die uns derzeit nicht bekannt sind oder die wir momentan nicht als wesentlich einschätzen, den Fortbestand des Konzerns oder der PUMA SE oder einzelner konsolidierter Gesellschaften negativ beeinflussen könnten. Auch aufgrund der äußerst soliden Bilanzstruktur und der positiven Geschäftsaussichten sieht der Vorstand keine wesentliche Gefährdung des Fortbestands des PUMA-Konzerns und der PUMA SE.
Der Vorstand der PUMA SE ist verantwortlich für die Erstellung und die Richtigkeit des Jahresabschlusses, des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts der PUMA SE. Der Konzernabschluss wurde in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards, wie sie in der EU anzuwenden sind, sowie den ergänzenden Vorschriften des HGB, des AktG und des SEAG erstellt. Bestimmte Angaben und Beträge beruhen auf aktuellen Einschätzungen des Vorstands sowie des Managements.
Der Vorstand ist verantwortlich für die Einrichtung und die regelmäßige Überwachung eines angemessenen internen Kontroll- und Risikomanagementsystems in Hinblick auf den Konzernabschluss und die Angaben im zusammengefassten Lagebericht. Dieses Kontroll- und Risikomanagementsystem ist darauf ausgerichtet, die Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung, die Darstellung und Richtigkeit des Konzernabschlusses sowie des zusammengefassten Lageberichts und der dort gemachten Angaben zu gewährleisten. Es basiert auf einer Reihe von prozessintegrierten Überwachungsmaßnahmen und umfasst dazu notwendige Maßnahmen, wie beispielsweise interne Anweisungen, Organisations- und Berechtigungsrichtlinien, relevante Unternehmensrichtlinien und Handbücher, die Funktionstrennung im Konzern und das Vieraugenprinzip. Die Maßnahmen werden regelmäßig durch die Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control auf Angemessenheit und Funktionsfähigkeit überprüft.
PUMA verfügt für die monatliche Finanzberichterstattung und Konsolidierung über ein konzernweites Reporting- und Controllingsystem, welches es ermöglicht, Abweichungen von Planwerten und rechnungslegungsbezogene Inkonsistenzen regelmäßig und frühzeitig zu erkennen und, falls notwendig, Gegenmaßnahmen einzuleiten.
Im Rahmen des Risikomanagementsystems werden Ereignisse, die einen Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung und den Rechnungslegungsprozess des Konzerns haben könnten, regelmäßig und mit Hilfe von etablierten internen Berichtskanälen identifiziert, das daraus resultierende Risiko analysiert und bewertet sowie entsprechende Maßnahmen eingeleitet.
Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts sind teilweise auch Annahmen und Schätzungen notwendig, die auf Erkenntnissen zum Zeitpunkt der Abschluss- und Lageberichtserstellung basieren und sich auf Höhe, Ausweis und Erläuterung bilanzierter Vermögenswerte und Schulden, Erträge und Aufwendungen, Eventualverbindlichkeiten und anderer berichtspflichtige Angaben auswirken.
Der Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats trifft sich auf regelmäßiger Basis mit den unabhängigen Abschlussprüfern, dem Vorstand und der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control, um die Ergebnisse der Revisions- und Abschlussprüfungen mit Bezug auf das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess zu erörtern. Der Abschlussprüfer berichtet in der Bilanzsitzung an den Aufsichtsrat (inkl. Prüfungsausschuss) über die Ergebnisse der Jahres- und Konzernabschlussprüfung.
PUMA‘s internes Kontrollsystem betrifft gruppenweit alle Mitarbeiter, denn es beinhaltet die vom Management der PUMA-Gruppe etablierten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen. Dabei sind alle wesentlichen Geschäftsprozesse in Betracht zu ziehen, welche die organisatorische Umsetzung von Entscheidungen des Managements unterstützen.
Bei der PUMA-Gruppe ist die Methodik des internen Kontrollsystems an das COSO-Framework angelehnt, welches interne Steuerungs- und Überwachungselemente für wesentliche Prozesse im Unternehmen beschreibt. Dabei sind Ziele der Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Finanzberichterstattung, der Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Prozesse als auch die Einhaltung von rechtlichen Rahmenbedingungen zu unterstützen.
Das PUMA Kontroll-Rahmenwerk ist ganzheitlich für die Gruppe etabliert – dabei gilt als Anforderung die wesentlichen Risiken mit entsprechenden Kontroll-Aktivitäten abzusichern. Ziel ist es, das interne Kontrollsystem kontinuierlich zu verbessern und gezielt Risiken und Verbesserungspotentiale im Kontrollumfeld auf Prozessebene zu identifizieren, um angemessene Handlungsempfehlungen festzulegen und diese zeitnah durch die Prozessverantwortlichen umzusetzen. Durch unabhängige Überwachungsorgane wie den Aufsichtsrat bzw. Prüfungsausschuss wird die fortlaufende Aktualität des Kontrollumfeldes unterstützt. Die Gesamtverantwortung für das interne Kontrollsystem trägt der Vorstand der PUMA SE. Dieser informiert regelmäßig den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats der PUMA SE. Zur operativen Koordination des internen Kontrollsystems wurde die interne Kontrollfunktion der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control beauftragt die regelmäßige Berichterstattung an den Vorstand zu erstellen. Die Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Abläufe des internen Kontrollsystems sind in einem Regelwerk festgelegt.
In Bezug auf das PUMA Kontroll-Rahmenwerk sind folgende fünf Kernkomponente zu beachten: Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation und Überwachungsaktivitäten.
Das bei der PUMA-Gruppe etablierte Kontrollumfeld gilt als Basis des internen Kontrollsystems, da es Grundsätze zu Verhaltensweisen von Mitarbeitern und Management im Unternehmen definiert. Die gelebten Standards werden mit intern formalisierten Verfahrensweisen aber auch mit klaren Weisungs-richtlinien und -rechten untermauert. Diese internen Standards bilden gemeinsam mit externen Regularien ein Kontrollumfeld, welches für jeden Mitarbeiter der PUMA-Gruppe anzuwenden ist.
Wie im vorangehenden Absatz „Risikomanagement“ beschrieben, ist auch die PUMA-Gruppe grundsätzlich einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, welche potenziell auf Unternehmensziele wirken können. Die Risikoidentifikation und -bewertung wird halbjährlich durchgeführt, um materielle Risiken auf Gruppenebene zu behandeln. Anhand des sich daraus ergebenen Risikoportfolios, ist das Ziel des internen Kontrollsystems die Vollständigkeit in Hinsicht auf kompensierende Kontrollmaßnahmen gegenüber der Risikobewertung / -beurteilung zu. Daneben umfasst die Risikobewertung des internen Kontrollsystems auch eine Vielzahl von Risiken mit höherem Detailgrad der täglichen Geschäftstätigkeit - beispielsweise die operativen Tätigkeiten unter Einhaltung von Compliance Vorschriften.
Kontrollaktivitäten dienen dazu den identifizierten Geschäftsrisiken entgegenzuwirken. Um die fortwährende Aktualität des Kontroll-Rahmenwerks zu gewährleisten, sowie auch die Überwachung von dessen Anwendung in Geschäftsprozessen zu verfolgen, wird jährlich ein sogenanntes „Internal Control Self-Assessment“ (ICSA) von den wesentlichen Geschäftseinheiten der PUMA-Gruppe beantwortet. Die interne Kontrollfunktion stellt sicher, dass die wesentlichen Geschäftseinheiten – auf Ebene von Muttergesellschaft- und Tochtergesellschaften – Teil des ICSA sind. Dabei evaluieren die jeweiligen Verantwortlichen der Geschäftseinheiten die vorgegebenen Kontrollziele der PUMA-Gruppe, bezogen auf Ihren Geschäftsbereich. Hierbei wird das vorhandene Kontrollgerüst anhand interner und externer Richtlinien und Best-Practice-Standards bewertet. Anhand der Beantwortung ergibt sich ein Implementierungsgrad der Kontrollziele, welcher mit etablierten Berichtskanälen an den Vorstand übermittelt wird. Die Ergebnisse der ICSA werden zudem dem Prüfungsausschuss und den Abschlussprüfern berichtet sowie durch die Revisionsfunktion der Abteilung Group Internal Audit, Risk Management & Internal Control bei der risikoorientierten Prüfungsplanung berücksichtigt.
Information und Kommunikation von potenziellen Geschäftsrisiken und durchgeführten Kontrollaktivitäten dienen dazu, fundierte unternehmerische Entscheidungen zu treffen bei denen die erforderlichen Informationen in einem angemessenen und zeitgerechten Rahmen eingeholt werden können. Dazu werden bei der PUMA-Gruppe kontinuierlich etablierte Kommunikationskanäle genutzt. Die interne Kontrollfunktion koordiniert Sensibilisierungs-Trainings sowie regelmäßigen Abstimmungssitzungen, um seine Zusammenarbeit mit dem Vorstand und sonstige Verantwortliche von Geschäftseinheiten fortlaufend zu gewährleisten und darüber hinaus zu stärken.
Überwachungsaktivitäten basieren auf der Verwendung eines einheitlichen Softwaresystems, welches den systematischen und einheitlichen Ablauf des ICSA innerhalb der gesamten Unternehmensorganisation sicherstellt. Die interne Kontrollfunktion analysiert die Ergebnisse des ICSA und leitet Handlungsempfehlungen ab, welche mit den Verantwortlichen der Geschäftseinheiten abgestimmt, und in fortlaufender Weise in Hinblick auf Implementierungsstatus überprüft werden.
Eine ganzheitliche Überwachung der Wirksamkeit des Risikomanagement- und internen Kontrollsystems wird darüber hinaus durch den Vorstand verfolgt. Entsprechend werden vierteljährlich, im Rahmen von zyklischen Berichterstattungen, wesentliche Aspekte der Systeme behandelt. Damit soll folgendes sichergestellt werden: die Steuerung von materiellen Risiken in angemessener Transparenz, die Erörterung von Einzelsachverhalten in geeigneter Form und deren Nachverfolgbarkeit sowie die Erwägung von möglichen Weiterentwicklungen der Systeme. Gestützt durch ein etabliertes Kontrollumfeld, spiegeln zusammenfassend die fortwährende Überwachung und Verbesserung der Systeme den Ansatz der offenen Risikokultur bei der PUMA-Gruppe wieder. Im Berichtszeitraum sind der PUMA SE keine relevanten Umstände bekannt, die einer Angemessenheit und Wirksamkeit des Risikomanagement- und internen Kontrollsysteme entgegenstehen bzw. nicht bis zum Bilanzstichtag behoben worden sind. Dennoch ist erwähnenswert, dass auch Systeme, welche als angemessen und wirksam kommentiert wurden, inhärenten Beschränkungen unterliegen. Entsprechend kann keine vollumfängliche Prävention von etwaigen Prozessverstößen und/oder tatsächlich eintretenden Risiken garantiert werden.
